陳爽：海外并購代價很高 要充分認識到風險和困難
中國并購公會輪值主席、中國光大控股執行董事兼首席執行官陳爽
由中國并購公會主辦的第十四屆中國并購年會于2017年8月11日在香港召開，主題為“一帶一路的并購”，中國并購公會輪值主席、中國光大控股執行董事兼首席執行官陳爽出席并發表主題演講。
陳爽表示中國企業的海外并購實際上是代價很高的事情，中國企業走出去究竟有什么樣的困難？財務成本很高，風險很高，管理難度很高。企業在走出去的過程中，要充分的認識到并購的困難和風險。
以下為演講實錄：
尊敬的劉明康主席，盧文端主席，王巍創始會長和尉立東會長，各位來賓、女士們、先生們大家早上好！
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今天在這里非常的榮幸，歡迎各位，我算是東道主吧，歡迎各位來參加我們第十四屆的中國并購年會。其實這兩天中國并購公會在香港已經有一系列的事件在發生，包括昨天我們香港中國并購公會的成立，今天揭牌；也包括了我們昨天和安永一起發布了《中國走出去》第六期報告，大家也通過各種各樣的媒體已經看到了我們昨天的發布，報告主要講了中國并購的一個大的趨勢。同時，我們也講到了中國政策層面的一個解讀，也有對于未來的中國并購趨勢的預測，尤其是一帶一路戰略下面的中國的未來的并購的趨勢。我想昨天應當說我們花了2個多小時和記者朋友們交換了我們的意見，這些我相信大家今天都已經看到了。所以今天我在講的時候，我想一個是簡單的把昨天的內容跟大家分享一下。另外作為一個中國走出去，作為一個偉大的戰略恐怕還需要一個偉大的實踐者去做才行，所以我想跟大家分享一下我們作為這樣一個實踐者的體會。
1.中國企業海外并購的趨勢
首先我想跟大家看一下中國企業海外并購的趨勢，大家也看到了，我相信從2013年中國企業走出去開始發力，到2016年進入到一個高峰期，到2017年大家也看到有了一個明顯的一個回落，實際上這種回落從某種意義上來講是一個理性的回歸。從2016年的11月份開始，中央政府陸續的出臺了一系列的政策，大家從這些政策當中可能更多的看到的是所謂的對于非理性的一些并購行為的管制。但是對于中國所需，為中國所用的很多的方面，尤其是能夠促進中國的產業結構轉型的一系列的，我想還是支持的。
我昨天也舉了一個例子，光大控股在去年12月份，我們當時來專門的講了一個木林森收購歐司朗的案例，從收購到審批，并且資金能夠順利出境的過程，這充分的展示了中國未來的并購，這一方面是中國的大勢所趨，這是一個必然的，包括它的產業結構調整的需求，包括資產配置的需求，包括科技提升和我們消費升級的需求，這些方面應當說對于中國未來的并購必然還是一個大的正向的方向。同時另外一方面，因為畢竟中國還是一new player，雖然是經過了改革開放30年，但是中國的企業在大海里游泳時間畢竟還短，如何有效的把握自身，這個我覺得還是非常非常的重要。所以從這個意義上來講我簡單的把我們昨天發布的趨勢的問題分享一下，一方面是一個大的趨勢，尤其是一帶一路的這樣的戰略提出之后，中國的對外的并購我想是會有不斷的欣喜的消息，同時對于非必要的，非理性的所謂的并購需要有一個管制。
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2.海外并購的困難及建議
第二部分，海外并購這樣的趨勢下，究竟有什么樣的困難，實際上大家要知道，中國企業的海外并購實際上是代價很高的事情。關于中國企業的海外并購的代價，財務成本很高，風險很高，管理難度很高。大家要充分的認識到并購的困難和風險。這一點剛剛劉主席講到這個問題，哪些挑戰，我想這幾個方面恐怕大家還得要認真的思考的幾個方面。
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第一方面是關于戰略，我們現在到底為什么去并購，很多企業可能并購的時候說我是清楚的，但是過去的中國的A股市場和海外市場之間的差價吸引了很多的中國的企業，說我要通過海外的一些資產的注入，使得我在國內的上市公司的估值能夠保持在一個比較高的水平上，你說錯嗎？資本逐利沒有錯，但是另外一方面這么高代價的海外并購你把資產買了以后裝入到這個公司去，是不是就算是你的并購完成了？就算你的戰略目標實現了？這個差距我想還很遙遠。包括這段時間政策出臺當中所謂的回歸或者是一些資產的注入計劃被限制，恐怕是和并購戰略究竟是不是能夠匹配有很重要的關系。為什么國家政策說你不能夠投非主營業務的投資，我想道理恐怕就在這個地方。
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第二盡調，實際上我們說走出去，盡職調查，律師事務所、會計師事務所這些盡調非常的仔細，除此之外行業專家的調查非常的重要。過去我們會經常的聘用國際頂級的行業專家做對這個行業的分析，讓我們能夠在這個項目所在國的所處的環境和外圍的環境，對于我并購之后的影響做一個深入研究，除了這個以外，還有一個是公關公司。因為在很多競爭過程當中有時候就涉及到和本地的一些競標者競爭的時候，媒體戰顯得非常的重要，這個時候如何有效的控制媒體等等，這就變成了你這個并購是否能成功非常關鍵的因素。
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第三是整合，整合這部分不是一句話能說清楚的，在這個過程中如何有效的組織公司內部的管控就成為你這個企業并購之后是否能夠成功和有效的實現你戰略的非常重要的方面，所以整合非常重要。
最終，歸結到文化。為什么說國際化很重要而本地化也很重要，這里面關鍵的是希望在你走出去的過程當中如何有效的使用本地的員工。因為這里面跟我們中國人很多走出去的觀念當中有很大不一樣的地方，有時候覺得我不派一個人進去，似乎我對這個公司本身就控制不住了。其實在我們很多的并購過程當中，我們把我們自己看重的管理團隊，把他作為并購的一個非常重要的前提條件，如果這是一個專業的團隊在那邊的話，如果我們有效的把他的積極性充分的發揮出來，這個對于你企業本身的整合非常非常重要。這里面我舉個例子，比如說我們在美國收購的BEP，首先我們覺得這個管理層非常非常專業，過去他們為什么不能有效的發展起來，是因為過去的投資基金要求他們每年都有一個非常高的分紅，使得他自己本身缺乏了發展的后勁，這時候我們通過并購，通過他把相應的應該要分的分紅留下，留下之后讓他做上下游的整合。所以BEP從我們收購時2800萬美元的ebitda，兩年之后到7000萬美元的ebitda。你如何使用現有的專業人員幫你做整合，非常重要。所以從文化的角度來講交流、整合更多的還有一個本地化的問題。
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如何有效的來防范和應對這樣的一個挑戰，第一目標要清晰，第二內部整合管理非常重要，第三如何使用專業團隊，第四這里說香港平臺的問題，為什么加了這一條，這里涉及到海外并購國別差異出來之后，特別是中國資本對外并購過程當中遇到一些困難，這個時候如何有效的通過香港把你并購的結構有所調整，包括這里面的基金結構，包括LP的結構能夠有所調整以后，便于對外進行并購。
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3.光大控股的經驗和案例
第三個方面我想簡單的分享一下光大控股過去的一些發展案例。
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光大控股從過去應該說我們成功的推進企業的發展當中，非常重要的一個經驗是通過并購來實現公司有效的發展，這里面給大家簡單的說一說我們過去，包括我們自有資本的并購。2009年通過雷曼兄弟倒閉前并購光大安石，現在光大安石已經成為A股的上市公司，在我們注入了另一家上海的A股的上市公司以后正式更名為光大嘉寶，已經成為中國最大的房地產的并購基金。第二個是我們收購中國飛機租賃，2011年并購之后有效的利用光大的這個平臺，使得飛機的數量從5架飛機到現在交付飛機數量達到100架，同時我們通過并購，包括購買波音50架和空客140架的客機，以及阿爾巴尼亞的地拉那機場并購，這些并購都是我們戰略性的并購，國內我們還有很多的并購，比如說像惠城，養老板塊也是我們的重點。還有醫療板塊的并購，包括機械制造業板塊的并購，這些都是我們過去主要的并購方向。
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現在主要的我們的板塊形成四個大的全球投資板塊，一個是美國早期高科技投資，光大海銀基金在做；以及光控Catalyst中國以色列基金，另外是我們做基礎設施以及高端制造業的并購，通過證券化滿足中國投資者對不同幣種的投資需求，同時我們還在設立我們海外半導體的基金。
關于機械制造業板塊的案例，從2014年起, 我們通過設立專注海外機械制造業并購的基金, 在全球收購了11家企業, 以BPG和Lapmaster兩家企業為載體, 是汽車智能裝備及高精密打磨技術兩大細分領域的龍頭企業。
另外一個案例是圍繞一帶一路來做的，航空產業的案例。如果說陸上和大海上的絲綢之路都有了，那對于光大來說空中絲綢之路建設是我們重要的板塊，我們旗下的中國飛機租賃目前已經跟20多個國家展開了飛機租賃的業務，特別是在一帶一路上面的國家，印度、巴基斯坦、土耳其，當然我們不僅限于一帶一路上。
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第二就是如何幫助中國商飛走出國門，我們現在正在印尼等東南亞國家設立基地，把商用的飛機往外輸出。我們在機場的并購等等這些，也都是為我們整體的空中絲綢之路建設打下一個愿景，謝謝大家！
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根據速記稿整理
