作者 | 閃電
來(lái)源 | 正和島 2017-10-07
馬云與阿里巴巴、任正非與華為、李彥宏與百度、董明珠與格力、雷軍與小米、劉強(qiáng)東與京東、周鴻祎與360、宗慶后與哇哈哈，包括賈躍亭與樂(lè)視，還有國(guó)外的喬布斯與蘋果、貝索斯和亞馬遜……稍作研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這里的每個(gè)企業(yè)都被打上了企業(yè)家人格特點(diǎn)的鮮明印記。
稻盛和夫說(shuō)：“所謂經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是經(jīng)營(yíng)者人格的直接反映。”很多企業(yè)的做事風(fēng)格其實(shí)就是這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格。這個(gè)問(wèn)題很有意思，但更具實(shí)操意義的是，究竟具有哪種人格特點(diǎn)的企業(yè)家更容易帶領(lǐng)企業(yè)取得持續(xù)性成功？如果你是一位企業(yè)家，目前不具備這種人格，那有沒(méi)有辦法通過(guò)訓(xùn)練和培養(yǎng)具備這種人格？企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該如何反思自己的人格？
誰(shuí)都不能否認(rèn)，企業(yè)家是一個(gè)特殊的人群。但企業(yè)家精神一直都是一個(gè)迷人的現(xiàn)象：他們到底具有怎樣獨(dú)特的人格結(jié)構(gòu)？
企業(yè)家是結(jié)果導(dǎo)向的，他們喜歡做決定并為之負(fù)責(zé)，愿意在有所籌謀的情況下適度冒險(xiǎn)。真正的企業(yè)家可能不會(huì)太在意社會(huì)對(duì)他的那些評(píng)價(jià)，而只注重做好自己的企業(yè)，用企業(yè)發(fā)展的好壞來(lái)展示自己的價(jià)值，而不是用其他方式，喬布斯就是最典型的一個(gè)。
因?yàn)檠劾镄睦镏粚?duì)企業(yè)的發(fā)展這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)，很多企業(yè)家會(huì)表現(xiàn)出很霸道和強(qiáng)勢(shì)的一面。他們對(duì)下屬的要求會(huì)達(dá)到苛刻的程度，會(huì)言辭激烈，會(huì)不留情面，對(duì)同行會(huì)不斷批評(píng)甚至攻擊……但他會(huì)對(duì)企業(yè)的結(jié)果完全負(fù)責(zé)。社會(huì)對(duì)他們的很多評(píng)價(jià)可能并不好，但他們根本不怎么care。
曼弗雷德：“霸道總裁”往往有兩大特征
有一種老板，一會(huì)兒大刀闊斧地裁人，一會(huì)兒豪情萬(wàn)丈地向前沖，擺出不達(dá)目的、誓不罷休的架勢(shì)。但最后人走了，心散了。為什么？
國(guó)際組織心理分析研究學(xué)會(huì)創(chuàng)始人曼弗雷德，被譽(yù)為“管理思想界的弗洛伊德”，他在大量企業(yè)家病例研究的基礎(chǔ)上，總結(jié)出企業(yè)家的人格特征。企業(yè)家的確具有鮮明的特征，比如喜歡嘗試、喜歡冒險(xiǎn)、思想獨(dú)立性強(qiáng)、不斷與周圍環(huán)境抗?fàn)帯⒖勾煺勰芰?qiáng)、具有極強(qiáng)的自愈能力、對(duì)未來(lái)充滿渴望、把困難視為挑戰(zhàn)……
曼弗雷德認(rèn)為，企業(yè)家的行為有六大主題，其中有兩個(gè)是：
一是控制欲強(qiáng)。在他的研究中，很多企業(yè)家因?yàn)榭刂朴珡?qiáng)而對(duì)下屬干涉過(guò)多、與人搞不好關(guān)系，而且也無(wú)法忍受下屬挑戰(zhàn)他們的權(quán)威，有時(shí)甚至?xí)?dǎo)致極端行為。
例如，某消費(fèi)品公司的老板有個(gè)習(xí)慣：每天不僅查看自己的個(gè)人信件，還查看寄到公司的所有其他信件（包括電子郵件）。另外，他還要求，所有請(qǐng)購(gòu)單都必須讓他簽字認(rèn)可，不管金額多小。他說(shuō)，這樣做，才覺(jué)得一切盡在掌握之中。
管得很細(xì)，也許在企業(yè)初創(chuàng)階段是合適的，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，會(huì)逐漸成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，因?yàn)檫@種做法阻礙信息流，妨礙決策制定，不利于吸引、挽留能干的管理者。在這個(gè)例子中，下屬盡管欽佩企業(yè)家的很多品質(zhì)，但是對(duì)沒(méi)有一點(diǎn)兒權(quán)限深感不滿。表現(xiàn)優(yōu)異、富有創(chuàng)造力的員工離開了，剩下的是表現(xiàn)平平、甘受壓制的人。
二是多疑猜忌。控制欲強(qiáng)，就容易懷疑別人，非常害怕被人傷害或者利用，總是做最壞的準(zhǔn)備。具有這些人格特質(zhì)的企業(yè)家總會(huì)尋找蛛絲馬跡來(lái)證實(shí)自己的懷疑。
這種行為模式當(dāng)然有建設(shè)性的一面：它讓企業(yè)家對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、客戶或政府保持警惕，如果發(fā)現(xiàn)他們的行動(dòng)有可能影響到自己的生意，就能立即采取應(yīng)對(duì)措施。但是也會(huì)導(dǎo)致他們失去判斷輕重緩急的能力，集中關(guān)注某些問(wèn)題，就會(huì)忽略其他問(wèn)題。這樣的企業(yè)家也許會(huì)小題大做，真正重要的問(wèn)題卻發(fā)現(xiàn)不了。
在一個(gè)案例中，某公司老板在工廠和辦公大樓的前后入口都裝有監(jiān)控?cái)z像頭，攝像頭的多畫面控制臺(tái)就在他的辦公桌上，他會(huì)時(shí)不時(shí)地看一看。用這種方式管理的企業(yè)士氣下降、員工滿意度差、生產(chǎn)效率低。
渾身是“刺”的企業(yè)家，真的是壞老板嗎？
曼弗雷德基于病例的分析或許有些極端，但不可否認(rèn)的是，鐵腕治企、雷厲風(fēng)行是企業(yè)家的普遍作風(fēng)。有些企業(yè)家就像榴蓮，有著堅(jiān)硬的外殼，而且渾身是刺，讓下屬和同行都難以親近，有些時(shí)候還表現(xiàn)得很不近情理，讓平常人看來(lái)“不正常”。
但值得琢磨的是，為什么有些企業(yè)，因?yàn)槔习宓膹?qiáng)勢(shì)而分崩離析，有些企業(yè)家雖然又臭又硬，卻能帶領(lǐng)企業(yè)獲得成功？這種企業(yè)家到底強(qiáng)在哪里？
其實(shí)，企業(yè)家強(qiáng)勢(shì)到底好不好，主要取決于其強(qiáng)勢(shì)有沒(méi)有堅(jiān)持這4點(diǎn)：
1.高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，棱角分明
企業(yè)家不能沒(méi)有情懷，但在企業(yè)管理中一定要遵循規(guī)則。規(guī)則就是原則，規(guī)則有大有小，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有其運(yùn)行的規(guī)則，企業(yè)管理也有應(yīng)當(dāng)遵守的規(guī)范。
自古以來(lái)，規(guī)則是一種約束，一種準(zhǔn)則。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)則就是企業(yè)的價(jià)值觀念、管理規(guī)定、業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)程、工作標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)限界定等，同時(shí)也是企業(yè)文化在制度層面的體現(xiàn)，表現(xiàn)在企業(yè)所有人的日常行為中，包括企業(yè)家自己。
董明珠身上有一種無(wú)與倫比的力量，能讓下屬產(chǎn)生那種對(duì)領(lǐng)袖的天然崇拜，敬畏、追隨她。她的魅力來(lái)自于什么？來(lái)自于她對(duì)原則的堅(jiān)守，她對(duì)自己、對(duì)別人都一視同仁地嚴(yán)格要求。有一個(gè)跟她哥哥相關(guān)的事例。格力處于旺季時(shí)，一位經(jīng)銷商找到董明珠的哥哥，請(qǐng)他幫忙拿貨，并許諾提成。董明珠的哥哥找到她談，被董明珠一口拒絕。不僅如此，董明珠還停了那位經(jīng)銷商的貨。這件事也讓董明珠被貼上“六親不認(rèn)”的標(biāo)簽。
至于管束自己，董明珠要求自己不犯錯(cuò)誤，在決策前期做很多調(diào)查，讓部下敢于說(shuō)話。董明珠沒(méi)有道德瑕疵，活得像格力的制度一樣天衣無(wú)縫。
2.敏銳的洞察力，外化為尖利的刺
從行業(yè)的發(fā)展到戰(zhàn)略的制訂，從價(jià)格的變動(dòng)到競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)靜，企業(yè)家無(wú)時(shí)無(wú)刻不需要“眼觀六路，耳聽八方”。“榴蓮型”企業(yè)家看上去像魔鬼，但實(shí)際上，是因?yàn)樗麄儗?duì)人、對(duì)事、對(duì)趨勢(shì)有著深刻的洞察力。
以GE前總裁韋爾奇為例，經(jīng)常掛在他口頭上的一句話是，“你完蛋了”！有一次，韋爾奇去韓國(guó)GE視察。當(dāng)天，一位副總裁上臺(tái)匯報(bào)韓國(guó)GE的運(yùn)營(yíng)情況。對(duì)方?jīng)]講多久，韋爾奇憤而將對(duì)方的講稿撕了丟在地上。韋爾奇告訴他，你講的那些情況我早已經(jīng)知道啦，我來(lái)的主要目的是想聽聽你們還面臨什么問(wèn)題，哪些我可以幫到你？
不僅如此，傳言當(dāng)年GE的高管都受過(guò)很大的精神折磨，他們從韋爾奇辦公室出來(lái)后，都要到人力資源老總的辦公室坐很長(zhǎng)時(shí)間，安慰許久才能平靜下來(lái)。
韋爾奇的強(qiáng)勢(shì)是建立在對(duì)商業(yè)本質(zhì)的洞悉力上的。當(dāng)45歲的杰克·韋爾奇執(zhí)掌GE時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，這家已經(jīng)有117年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，在全球競(jìng)爭(zhēng)中正走下坡路。按照韋爾奇的理念，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地。
因此，韋爾奇決心大刀闊斧地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，任何事業(yè)部門如果不能在市場(chǎng)上"數(shù)一數(shù)二"，就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。
他首先減少了管理層次和冗員，將原來(lái)8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25％的企業(yè)，削減了10多萬(wàn)份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)。
當(dāng)時(shí)正是IBM等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候，從GE內(nèi)部到媒體，都對(duì)韋爾奇的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑。由于不為所動(dòng)的鐵腕裁員行動(dòng)，韋爾奇還得了個(gè)“中子彈杰克”的綽號(hào)，即他的威力像中子彈一樣，可以摧毀大樓里所有的生物，卻讓大樓毫發(fā)無(wú)損。正是這種“無(wú)堅(jiān)不摧”的影響力，使杰克·韋爾奇贏得了“全球第一CEO”的美譽(yù)，而通用電氣公司也成為業(yè)界的模仿和學(xué)習(xí)對(duì)象。
3.強(qiáng)悍的組織管理，不惜臭脾氣
在京東的一次戰(zhàn)略會(huì)議上，劉強(qiáng)東宣布京東將投入巨資建立物流派送體系，遭到一名高管反對(duì)，劉強(qiáng)東卻平靜地說(shuō)，這是我的決定，不是和大家商量。我請(qǐng)你來(lái)不是證明我的決策是錯(cuò)誤的，而是讓你把它落實(shí)到位！
一星期后再開會(huì)，這名高管的位置已經(jīng)換成了其他人。劉強(qiáng)東的強(qiáng)勢(shì)可見一斑。一個(gè)成熟的企業(yè)，對(duì)于員工所犯下的錯(cuò)誤，有很多辦法來(lái)解決，但是劉強(qiáng)東往往選擇最極端、最激烈的那一種。
在京東，一位基層員工因?yàn)榉噶艘粋€(gè)小錯(cuò)誤不承認(rèn)，直接被開除，上司連帶降薪降職；一名員工拿回扣，被送進(jìn)公安局，損失由他的上級(jí)承擔(dān)；一位副總裁遲到讓秘書幫著打卡，被開除。早年，劉強(qiáng)東會(huì)僅僅因?yàn)橐粋€(gè)貪腐的傳言而開除一名員工或是整個(gè)部門。
在京東以復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)100%的速度連續(xù)增長(zhǎng)的多年間，劉強(qiáng)東對(duì)于公司的效率和高管的執(zhí)行力有著極端苛刻的要求，他難以容忍任何的妥協(xié)、推脫和拒絕。在京東每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)溝通會(huì)上，他要求高管們不許談成績(jī)，只許說(shuō)問(wèn)題。
不僅如此，劉強(qiáng)東還極其嚴(yán)格地用4張表管理京東的十幾萬(wàn)員工。
? 能力價(jià)值觀體系：將員工分為廢鐵、鐵、鋼、金子和鐵銹。京東用人的原則是價(jià)值觀第一，能力第二。能力強(qiáng)，但價(jià)值觀不匹配，即為鐵銹，最難對(duì)付，但是第一時(shí)間要被干掉的。
? ABC原則：按照級(jí)別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A。兩級(jí)人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來(lái)決定，但A不能跳過(guò)B決定；HR沒(méi)有提名權(quán)，但監(jiān)督所有人事決定。這是為了防止一人掌權(quán)。
? 8120原則：中高層管理人員，最佳的管理數(shù)是8到12個(gè)人，低于8，則部門合并，高于12，增設(shè)管理崗；基層管理人員所管的員工不低于20個(gè)。人效最大化，避免人浮于事。
? 2N原則：第一，所有加入集團(tuán)公司的管理者，最多只能在原單位帶一個(gè)人進(jìn)入其所在部門，避免產(chǎn)生幫派情緒；第二，所有管理人員在一年之內(nèi)，找到可接替自己的儲(chǔ)備人才，否則不考慮升職加薪，若兩年還找不到，管理者必須離職。
這4張表格體現(xiàn)了劉強(qiáng)東的選人、用人、留人原則。
4.堅(jiān)守價(jià)值觀，不怕硬碰硬
奧康鞋業(yè)的王振滔信奉“顧客是上帝”，為了贏得消費(fèi)者的信任，不惜代價(jià)。
有一次，一位員工誤將一雙待返修的皮鞋裝箱入庫(kù)。王振滔得知后立即讓人拆包檢查，發(fā)現(xiàn)這雙鞋已發(fā)往湖北某商場(chǎng)。王振滔馬上讓員工將這雙鞋從湖北追回。事后企業(yè)部分員工說(shuō)，為了這么一雙鞋如此興師動(dòng)眾，沒(méi)有必要。但王振滔卻說(shuō)：“一雙鞋是小事，如果造成不好的影響，那就是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事。”
還有，王振滔剪鞋的故事，也被傳為美談。2000年，奧康集團(tuán)為國(guó)內(nèi)某企業(yè)生產(chǎn)了一批皮鞋。其中一部分商標(biāo)標(biāo)識(shí)貼得不夠規(guī)范，王振滔得知后，操起剪刀將180多雙高檔皮鞋全部剪毀，并陳列在工業(yè)園內(nèi)，讓全體員工排隊(duì)參觀，不少工人都掉了眼淚。王振滔說(shuō)，剪掉鞋子，損失的只是幾個(gè)錢，對(duì)奧康來(lái)說(shuō)，最值錢的是消費(fèi)者的信任，是“奧康”這個(gè)品牌。
服務(wù)顧客，王振濤重情重義，面對(duì)商戰(zhàn)，也是毫不留情。“溫州人可以被打死，不能被嚇?biāo)馈保@是王振滔在應(yīng)對(duì)歐盟反傾銷案一審敗訴后，重新上訴時(shí)面對(duì)媒體說(shuō)過(guò)的一句話。
2006年10月，歐盟正式對(duì)原產(chǎn)于中國(guó)的皮鞋產(chǎn)品實(shí)施征收為期2年的16.5%的反傾銷稅。王振滔不服，他把“反傾銷”的內(nèi)涵與奧康一一比對(duì)，發(fā)現(xiàn)基本都對(duì)不上。于是，以200萬(wàn)元的費(fèi)用聘請(qǐng)“中國(guó)反傾銷第一律師”蒲凌塵，率先向歐盟一審法院提起訴訟。
“很多企業(yè)都擔(dān)心，勝訴幾率不大，輸了官司他們將會(huì)失去得更多。但我認(rèn)為勝訴的機(jī)會(huì)還是比較大的。至少有一點(diǎn)是可以肯定，不管這場(chǎng)官司的輸贏，對(duì)中國(guó)制鞋業(yè)來(lái)講，輸了也是贏，贏了是更贏。”雖然信念堅(jiān)定，但7年鏖戰(zhàn)，也超出了王振濤的預(yù)想。
他歷經(jīng)一審敗訴、二審再訴等種種艱難過(guò)程，并肩作戰(zhàn)的企業(yè)從120家變成30家、5家，最后只剩下自身一家孤身作戰(zhàn)……
最終，王振滔獨(dú)自上岸。2012年11月18日，歐盟高等法院下達(dá)判決書，終審判定奧康勝訴。“過(guò)程太漫長(zhǎng)了，等到最后勝訴結(jié)果，反而內(nèi)心很平靜。”
這場(chǎng)勝訴案標(biāo)志著奧康在行政和法律上取得了抗辯歐盟皮鞋反傾銷的雙重勝利。奧康在出口歐盟市場(chǎng)份額中并不是中國(guó)最大的制鞋企業(yè)。但奧康卻是為整個(gè)行業(yè)打這場(chǎng)官司，體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)的尊嚴(yán)。
以上幾位企業(yè)家像，一方面因?yàn)樽鍪轮v原則，所以有著非常堅(jiān)硬的外殼，給周圍人的感覺(jué)是很難相處和靠近，另一方面他們卻能贏得下屬、同行乃至全社會(huì)的尊重，讓周圍的人敬他服他，受益于他，因?yàn)樗軒ьI(lǐng)企業(yè)獲得極大的發(fā)展。
企業(yè)家的刺兒到底要長(zhǎng)在哪？怎么扎人？
一家企業(yè)的氣質(zhì)往往是企業(yè)家影子的延伸，強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)家往往培育出剽悍的“狼性”文化。狼性文化被很多企業(yè)所推崇，但也有弊端。
相關(guān)研究顯示，企業(yè)員工的績(jī)效及其對(duì)公司的滿意度與企業(yè)家的個(gè)人魅力之間經(jīng)常存在很明顯的正相關(guān)性。
在一個(gè)魅力型企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)里，員工會(huì)對(duì)企業(yè)的未來(lái)表現(xiàn)出極大的信心，工作中會(huì)受到比較大的激勵(lì)，因此會(huì)投入更多的熱情和努力，從而產(chǎn)生比較高的績(jī)效。同時(shí)，由于他們對(duì)于自己的上司有很深的景仰和崇拜之情，他們就可能會(huì)對(duì)自己所投身的事業(yè)有一種神圣感和自豪感，因此，從工作中得到的滿足感可能會(huì)更多一些。而“狼性”文化往往建立在“令人恐懼比受人愛(ài)戴更偉大”的信條上。
如今，隨著90后員工在企業(yè)的占比越來(lái)越大，他們個(gè)性張揚(yáng)且自信、不喜歡強(qiáng)制和約束，這時(shí)，往往會(huì)選擇不滿意就走人或者員工之間抱團(tuán)與老板議價(jià)。比如，大眾公司的工會(huì)可以要求下班后就別給員工發(fā)工作郵件，并和資方談判達(dá)成；日本這種向來(lái)有“員工視企業(yè)為家”的傳統(tǒng)的地方，也有員工與企業(yè)談判的“春斗”、“秋斗”。因此，“狼性”文化可能是強(qiáng)調(diào)企業(yè)做事風(fēng)格要強(qiáng)悍，執(zhí)行力要很強(qiáng)，但如果要讓狼性文化真正能使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，還必須輔以人性化關(guān)懷，比如董明珠的格力雖然在管理上很“狼性”，對(duì)違規(guī)的員工處罰會(huì)很嚴(yán)，但從來(lái)不搞裁員，也從不搞末位淘汰制，就很“人性化”。
為什么有些講“狼性文化”的企業(yè)卻根本走不遠(yuǎn)呢？因?yàn)檫@些企業(yè)所謂的“狼性文化”往往成為老板敲打員工、希望員工拼命的工具。“狼性”文化看起來(lái)有利于工作——員工拼命干活，產(chǎn)出自然就多。然而，員工的產(chǎn)出只是建立在“拼命”上嗎？
如果這一點(diǎn)能成立，那中國(guó)的企業(yè)早就“雄霸天下”了。但事實(shí)上，中國(guó)的創(chuàng)新型企業(yè)普遍落后。原因顯而易見——拼命與產(chǎn)出的正比例關(guān)系在機(jī)械性勞動(dòng)中存在，在創(chuàng)新型勞動(dòng)中卻未必成立，因?yàn)閱T工的創(chuàng)新熱情被壓制了。很多提倡敲打員工的“狼性文化”的企業(yè)往往也會(huì)缺乏創(chuàng)新性。
歸根結(jié)底，企業(yè)家的刺兒到底要長(zhǎng)在哪？怎么扎？
成功的企業(yè)家往往都是強(qiáng)硬派的好人。他們個(gè)性強(qiáng)硬、攻勢(shì)凌厲，是因?yàn)樵从趯?duì)事業(yè)的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求；同時(shí)，又熱情友善，樂(lè)于付出，對(duì)客戶、員工、股東甚至社會(huì)等所有利益相關(guān)方抱有最大的責(zé)任心和擔(dān)當(dāng)。失敗的企業(yè)家，往往都有一個(gè)致命的弱點(diǎn)：一種人格特質(zhì)發(fā)展到了極致而不知收斂。
所以，筆者認(rèn)為，小企業(yè)在初創(chuàng)期，急需凝聚人才，開疆拓土，作為企業(yè)家，要“刺向外長(zhǎng)”，成為團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)克難的一面旗幟；而在大企業(yè)轉(zhuǎn)型期，為了防止員工怠惰，企業(yè)需要扭力，這時(shí)，企業(yè)家則要“刺往里扎”，激勵(lì)員工成為奮斗者。
總之，無(wú)論何時(shí)，企業(yè)家都不要讓自己身上的刺，變成個(gè)人認(rèn)知和企業(yè)發(fā)展路上的荊棘。
資料來(lái)源：
《性格與領(lǐng)導(dǎo)力反思》（東方出版社）
劉強(qiáng)東：我請(qǐng)你來(lái)不是讓你證明我錯(cuò)了！（格局決定一切）
京東劉強(qiáng)東：簡(jiǎn)單有趣的極端管理者（財(cái)經(jīng)雜志）
中歐鞋子交鋒：傾銷案中的新機(jī)制（21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道）
對(duì)話王振濤（央視）
聽GE員工講韋爾奇的強(qiáng)勢(shì)（新浪博客）
為什么企業(yè)家都強(qiáng)勢(shì)？而強(qiáng)勢(shì)卻不一定是企業(yè)家？（搜狐）
狼性文化值得被鼓吹嗎？（騰訊評(píng)論）
封面圖來(lái)自視覺(jué)中國(guó)，未經(jīng)授權(quán)，不可轉(zhuǎn)載。
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