島 君 說
一家企業的可持續發展之道既要有前瞻的戰略指引，又要有與之匹配的戰術執行。但是，企業在發展過程中常常遇到戰略、戰術不對等、不匹配的問題，成為發展瓶頸。
近日，在汽車之家大學成立的揭牌儀式上，汽車之家董事長兼CEO陸敏以“上得廳堂下得廚房”為題，為汽車之家人上了第一堂課，生動地闡述了他眼中的企業可持續發展之道。所謂“上得廳堂”是指，戰略層面要非常清晰，懂得制定戰略、善于思考戰略；
所謂“下得廚房”是指，要培養一支勤于動手做事，并把細節做到極致、能夠系統化作戰的人才隊伍。可以說，“上得廳堂下得廚房”是當下企業發展必須重視的人才戰略觀。
口 述：汽車之家董事長兼 CEO 陸敏
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
我認為，培訓是企業對員工最好的福利和最大的人文關懷。汽車之家大學將以助力員工成長提升勝任力、加強專業技能提高生產力、促進上下同欲提高協同力、支持公司戰略提高執行力為使命，通過以組織運營機制+標準/系統為抓手，形成“人才云”、“學習云”、“資源云”，助力公司人才培養。
汽車之家的核心競爭力是要培養 “手高眼高”的人才隊伍。未來，汽車之家大學對內賦能員工，對外賦能合作伙伴，發展成行業一流的企業大學，成為行業人才的搖籃。
對于企業來說，共識就是生產力。而周例會是一個建立在同一種語言基礎上的溝通平臺，每周我要參加很多PMO例會。我發現，在這些會議中，當我們討論戰略問題時，總有同學聚焦在戰術上；當我們討論結構化細節時，總有同學和上層講“道理”。
這種“雞同鴨講”、“牛頭不對馬嘴”的現象，最后會導致大家理解不一致、執行效率低下，嚴重的甚至會演變成團隊沖突。
今天借著汽車之家大學的成立，作為第一任校長，我為大家準備了第一堂課，主題是“上得廳堂下得廚房”，跟大家分享這些年來我的工作體悟。希望通過這次分享，幫助我們的年輕骨干塑造良好的思維方式和方法統一的溝通平臺，并幫助大家成為“眼高手高”的能人，幫助團隊成為體系化作戰的團隊。
盲區是職場成長進步最大的障礙
1.盲區是達成共識的最大障礙
包括我在內，每個人都有自己的“盲區”，無論是基層員工還是很有經驗的高管領導，在分析一些事情時都有自己看不到或想不到的地方。然而，上下級之間的互動每天都在企業中發生。由于認知差異，沖突難免。我們究竟應該如何化解與上級領導因“盲區”而產生的沖突？
2.職場存在四類盲區
根據“自己知道、領導知道”、“自己不知道、領導知道”、“自己知道、領導不知道”、“自己不知道、領導不知道”，我把職場存在的盲區分為這四種情況。
“自己知道、領導知道”，這是讓人比較舒服的區域，這是有共識的區域。但這個區域也有陷阱，就是你“知道”但沒有“做到”，而你的領導是“做到”的區域。領導講的你都懂，但就不會做。長此以往，你在領導那里的分數就很低了。
在這個看似舒服的區域，最重要的就是把最精彩的你展現出來，只要做得優秀，領導就會有深刻感受。這個區域我建議：要盡快把你“知道“變為你“做到”。
“領導不知道、自己知道”，這是企業內部溝通中存在風險的地方。這里有兩種常見的風險：第一，你以為領導不知道。常發生的錯誤是你以為領導不知道，你擔心領導不懂，所以在展示你的方案和觀點時，拼命地解釋、不斷地講道理。
殊不知，如此一來很容易犯條理不清、重點不突出的錯誤。如果你難得有機會在領導面前展示方案或觀點，常常被領導打斷，可能就犯了這個毛病。
你越是擔心領導不懂，就越把注意力放在讓領導明白的地方，極易忽視通過不斷提煉總結把條理梳理清楚上。這樣的展示肯定把溝通的效果破壞了。因此，這個區域我建議：千萬不要把領導當傻瓜，除非領導真是傻瓜。
第二種情況是你被領導誤解了，這是真的發生在領導的盲區里。比如，你認為你帶團隊的能力很強，而你的領導認為你不行。此時，如果你想用語言來解釋并說服領導相信你有帶團隊的能力，效果會適得其反。因為這是在領導的盲區里，你想用語言把領導拉出盲區是不可能。
因此，你唯有把團隊帶好來扭轉領導的看法。這個區域我建議：你拿行動來證明，而不是用語言，任何辯解只能加負分，只能降低你的形象。你唯有做出來給領導看，才能讓領導消除對你的誤解。
“自己不知道、領導知道”，我認為這是自己真正的盲區。當領導提出一個方向、策略，你卻以在基層的經驗和遇到的困難來否定他，這是最容易犯的錯誤。
比如，去年當我提出搞奧斯卡金標獎年會時，我們主辦的同學都習慣以前的優秀員工評獎方法，他們首先想到奧斯卡金標獎評獎過程中的困難和復雜性，想讓我改變主意。這是典型的用戰術否定戰略的案例。
可是，困難是用來克服的，不是用來否定戰略的。為此，在確定金標獎這個方向不變的前提下，經過多次討論研究，把開始想到的困難都克服了。最后，奧斯卡金標獎頒獎典禮非常成功。
這個區域我建議：首先，當領導提出戰略性想法時，先相信他、不輕易懷疑，因為領導看到的可能比你多，你可能會有盲區。就像彭蕾所言，“無論馬云的決定是什么，我的任務都只有一個——幫助這個決定成為最正確的決定”。
先積極想辦法如何去做，實操過程中如果真有困難再找領導一起討論怎么解決，這才是積極正面的思維。其次，隨著你學習和能力的提升，一定要盡快走到“自己知道、領導知道”的區域，與領導產生更多共鳴，事業才會發展得更順利。
3.職場盲區產生的原因
盲區是職場進步成長的障礙，每個人都要盡量認識到自己的盲區。盲區的產生有很多原因，工作中的很多盲區都是因為戰略和戰術的不對等、不匹配造成的。所以，如果你關注細節和動手的能力比較強，同時又具備戰略思維，那么，你的盲區就會小一些。如果你一直從事咨詢類的工作，你的盲區可能就是在專業細節方面。如果你一直從事專業工作，你的盲區可能就是戰略思維不足，看到的自然只是眼前的事。我也告誡之家管理層，只有做到戰略和戰術的統一，我們才能提升執行效率，實現各業務線的趨同并進。
4.職場中如何減小盲區？
基于以上分析，我認為，想要減小盲區，需要抱著終身學習的態度，提升戰略思維和細節處理能力。你需要認清自己是哪一類型的人，持續學習，補齊短板，把戰略思維和細節處理能力兩方面結合起來，視野才能更開闊。這正是之家需要的T型人才，既要有實操專業能力，又要有寬廣的視野。
提升戰略思維能力的兩種路徑
提升戰略思維能力主要有兩種路徑，“自上而下”和“自下而上”。互聯網企業有很多項目都是由下而上推動的，甚至做成公司的戰略級產品，最典型的就是微信。創業企業也大多是“自下而上”推動業務，一個項目碰對方向就很容易成功。
但是，對于中大型公司，“自下而上”的方式可能不太合適，如果戰略級項目是從BU發起的，很可能項目沒做到一半就會“死掉”。因為中大型公司一般存在很多BU，各BU之間協同整合比較困難，每個BU都有各自的想法。這時就迫切需要“自上而下”的方式去推動。
1.“自上而下”的關鍵是戰略落地執行
“自上而下”是項復雜的系統工程，需要先設定目標、確定戰略，然后再配置資源、落地執行。2016年，我接手汽車之家時用的就是這個方法，在3個月內制定了“4+5+1”戰略，然后開始落地執行。在戰略執行中，汽車之家的很多項目涉及到跨多個BU協作，為此我引入了平安時期推進的PMO工作機制，大幅提升了執行效率。
在2017年，汽車之家多個戰略級產品迅速落地，比如AR網上車展、經銷商服務平臺、二手車交易云平臺、車家號自媒體平臺、大數據產品“車智云”等，同時也促使公司業績的穩健增長，并獲得資本市場的認可。可見，“自上而下”的關鍵是在確定戰略后，重點做好戰略的落地和執行。
沒有伊恩馬斯克說的這三條，“自上而下”休想成功。
第一，要有宏大的理想。企業領導人思想的高度決定企業的高度，一定要有宏大的理想。你要去想別人不敢想的事情，而不是大家輕而易舉就能做到的事。
第二，要有價值觀驅動，即發自內心的成就驅動。你發自內心，就會追求成就感，追求人生不同的成功、不同的高度。如果不是發自內心，你就會去對付和糊弄。尤其是高管團隊一定要發自內心，否則帶不好團隊，容易追求短期效果、急功近利。
第三，要有在紛亂環境中把事情做成的決心。沒有一家企業的內部環境是理想化的高效協作的，有人的地方就會有沖突，互聯網巨頭BAT的內部推進也會遇到很多挑戰。因此，一定要勇敢面對紛亂復雜的環境，在秩序混亂中把戰略落地、做成。
2.“自下而上”核心是歸納總結，多人一步
“自下而上”核心能力的提升，關鍵是歸納總結。具備歸納總結能力與否，決定了你能否具有由下而上的戰略思維能力。前一階段，我們讓一個BU的同事去跑經銷商，回來后匯報的都是散點式的具體描述，根本不能形成再上一個層面的總結。
今年春節假期，我自己跑了5次，分別去了三家不同的經銷商，回來后總結歸納了“七步成詩”的買車方法。我和負責具體工作的同學都跑經銷商，但得到結果卻不同。什么原因？答案是我比大家多做了一步：總結提煉。
我在各種會議上經常提醒大家做的PPT不要鬧“復辟“，也是這個道理。我常形象地說，我要吃一桌滿漢全席，可是，很多時候年輕同學寫的PPT就像把生豬肉、生魚肉、生菜等一股腦搬上餐桌，說：領導滿漢全席來了。
一份好的PPT，必須經過總結提煉，不能把原始素材隨意堆砌得滿滿的就交差了。必須像做滿漢全席那樣，生鮮食材要經過廚師的加工才端上桌。PPT如此，日常工作也如此。在你做具體工作的同時，你要比別人多做一步：總結提煉。這樣，你的戰略思考能力就會變強，進步就會比別人快。
最近，一位曾經的下屬跟我說，人生就像是到西天取經，中間一定會遇到妖魔鬼怪，雖然當時看是折磨，但是過后看它是在逼迫你去不斷學習提高。
在這個過程中，千萬不要過度顧忌顏面，面子不重要，你不進步、不成長才是最重要。領導對你的方案的批評或否定，也是對你的磨煉。如果這樣的磨煉能幫助你養成多人一步、不斷歸納總結的習慣，你就會不斷進步。
提升處理細節的能力：
“高處著眼低處著手”
前面我們討論了如何在“廳堂”學習掌握戰略思維能力。接下來，我們再到“廚房”看看如何提升細節能力。
先看一下根據“廳堂”和“廚房”分類的領導類型。我把大類分為四種，小類分為九種。
既有戰略眼光又有細節能力的，稱之為“綜合務實型”；既無戰略眼光又不懂細節的，為“混世魔王”；只懂高層思維不關注細節的，為“指點江山型”；只懂具體操作而不具有戰略視野的，為“專業成長型”。我建議，之家的骨干看看你自己是什么類型，以此來明確自己未來的進步方向。
“高處著眼”就是要有戰略思維、戰略眼光。除了戰略眼光還需要提升處理細節的能力，即低處著手。如果沒有務實的細節處理能力讓戰略執行落地，那么再宏偉的戰略也毫無意義。
對于發展迅速的互聯網企業來說，需要快速的產品迭代，如果沒有對細節的把握能力，不斷提升用戶體驗，就無法做出極致的產品留住用戶。在激烈的商業競爭環境下，互聯網公司的管理者一般都需要是“高處著眼低處著手”類型。
下面我們來討論如何培養低處著手的能力。
1. 樹立正確的“價值觀”：人生觀、職業觀、管理觀
“價值觀”決定你是否關注細節。此處的“價值觀”主要指人生觀、職業觀、管理觀。人生觀就是你怎么看待你的人生。人生就像是一場看風景的旅行，你滿足于看簡單的風景，還是想看更多不同的風景。
想看簡單的風景，你就做單一的事情；想看更多的風景你就去做不同的事情，探索不同的領域。看更多風景，你就會追求人生的寬度，你就有廣泛的興趣去探究細節。
職業觀是指你如何看待你的職業。如果是打工心態，你追逐的是金錢，尤其是短期金錢的話，你或許很努力，但很多時候并不能迸發出全部的潛能，甚至有時候會去對付糊弄。
而如果你在追求金錢利益的同時，還有發自內心對于成功的追求，就會有堅強的內心。你會不怕困難、迎難而上，勇敢地去解決任何問題。有了這種發自內心的成功追求，你就會去關注細節、關注專業。
管理觀是你用什么方式去管理業務、管理團隊。如果你的管理觀是成為下屬擁戴的領導，很多時候就會趨于用授權模式。你面對無論能力和意愿處于什么狀況的下屬都用授權模式，你就不可能關注細節了，你的大部分精力變成指點江山，讓下屬舒服，相信下屬會圓滿完成任務。
如果你的管理觀是追求結果，你就會集中精力在解決問題、實現目標上。最佳的方式是該授權的就授權、該插手細節時能深入細節，既一切圍繞結果又靈活應用不同的方法培訓下屬進步。在你的下屬細節能力不足時，你會挺身而出，帶頭跑一線、帶頭接觸客戶，深入到各種場景中幫助和指導下屬解決細節問題。
這“三觀”很大程度上決定了一位職業經理是厭煩害怕細節，還是勇于深入細節。
2.培養興趣、掌握方法就能把握細節
價值觀確定后，方法論就是關鍵。在日常工作中，我經常看到大家給我很多散點式的細節。面對這些散點細節，要看到業務發展或項目進展中的本質問題，就變得非常困難。在這種情況下，就會影響解決問題的效率，就會耽誤業務和項目的進展。
今天給大家介紹的方法就是橫向切割價值鏈、縱向細分剝洋蔥。橫向切割價值鏈，就是把你這個業務流程總結出來，并合并成主要串聯或并聯的步驟。
在此基礎上，把每個價值鏈上進行縱向層層剝洋蔥，直到找到不能再分解的問題核心。這樣追蹤細節就能找到所有問題，從而最終解決這些問題。
散點式的解決問題，常常按住葫蘆起了瓢，難以系統性解決問題。
工匠精神背后的支撐是解決細節問題的樂趣。當你發現解決細節問題有樂趣，你就會不斷琢磨。當你能把興趣轉化成樂趣時，你有掌握了方法論，你在‘廚房’就是個好廚師了。
3.“看想做”一體，把細節做到極致
“看”就是要善于觀察：注重信息搜集，透過現象看本質，透過數據看問題。
“想”就是要勤于思考：常問為什么，常歸納提煉，常把事物分層分解。
“做”就是要長于動手：關鍵工作親歷親為，自己做產品、運營、服務、銷售。
企業可持續發展的核心競爭力是擁有“眼高手高”的復合型人才，既有戰略思維，又有實操能力，能夠體系化作戰，保障戰略強效落地執行。作為職場人，還要明白戰略和戰術統一的重要性，不斷培養自己的戰略思維和動手能力，努力成為公司發展的核心人才。
人才是企業發展的核心，人才的培養需要從抓好企業培訓開始。培訓也是企業管理者的重要責任，管理者通過為學員提供實戰課程，傳遞經驗、傳播文化，既促進了自身不斷成長，帶動了員工學習提高，同時也推動公司成為學習型組織，幫助公司培養更多優秀人才，保持公司的可持續發展并在競爭中立于不敗之地。
最后，我還有一些日常管理工作中的心得體會，總結分享給大家。
勸告：
眼高手低者：沒有廚房的苦和臟，哪有廳堂的高和光？
手高眼低者：有了廚房的苦和臟，為何放棄廳堂的高和光？
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