沃爾瑪創始人山姆沃頓的自傳《富甲美國》我很早就讀過，但早已沒什么印象。
畢竟比起新的商業理念、新的商業故事、新的商業巨子，
這本由一位老人寫于1990年的、關于沃爾瑪這家看似風頭不再的巨頭的舊書，并沒有那么讓人興奮。
前幾天，我站在書架前選書。
鬼使神差地看到了這本被我放在書架角落的山姆沃頓自傳，抱著隨便翻翻的想法看了兩頁。
哪知這次一讀，便一發不可收拾。
我一口氣用3小時讀完《富甲美國》。
回頭一看，居然基本每一頁都做了折頁、批注密密麻麻寫了一大堆！
每讀一個字，內心都充滿了感動，
每讀一句話，都深表認同，
可謂心有戚戚焉！
我想，對這本書態度的轉變，應該與我自己的思考和閱歷變化有關系。
自創業以來，我已經在連鎖行業經營5年。
有了5年的實踐打底，帶著個人的一點認知和感悟，重讀這家3000億美金連鎖零售巨頭的自傳，感覺就大不一樣。
該書有這樣幾個特點：
首先是文字樸實，并沒有什么高大上的概念，但是實實在在講了一些本質的道理；
其次，這本書寫于作者行將就木之時，所以比較真誠。
文字總給我一種感覺：
山姆沃頓在籌備這本書時，有一種要將畢生功力心法傳給后世有緣人的想法，所以該書少了許多同類回憶錄的粉飾和矯揉造作；
我認為，這本書值得每一個零售消費從業者一讀。
這里我將書中我認同的、正在或者決心踐行的觀點、看法摘錄出來，一共是26條，與大家分享
一則當做讀書筆記供我自己復盤回看，
二則分享給大家，希望各位開卷有益：
1、【經營理念】
我們重視每一分錢的價值。我們必須幫顧客省錢。沃爾瑪公司每多花一塊錢，實際上就是讓我們的顧客多花一塊錢。而每次我們幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領先一步。
2、【創始人精力分配】
我覺得最好是把時間花在我們自己的員工身上，花在我們的分店里，而不是跑到外面推銷我們公司；
3、【關于企業價值的理解】
這些年來，真正讓我擔心的不是我們股票的價格，而是某天我們可能會滿足不了顧客的需求，或者是我們的精力不能激勵、關照我們的員工。
我也擔心隨著我們的發展，我們會遺失團隊精神，遺失家族情誼或是公司內部踏實務實的敬業精神。相比某個投資人說我們公司公司走錯了路的評論報告，這些挑戰更為現實。
4、【關于拓展戰略】
我們意識到，建立分店時，必須要將它們置于配送中心的范圍之內，而且分店要被控制到。
我們希望每家分店都在地區經理、以及我們總公司的掌控中，這樣我們了解到它的情況，關注和照顧它們。
我們就是這樣填充我們的營業地圖的，一個州接著一個州，一個縣接著一個縣，直到鋪滿這一地區的市場；
5、【關于營銷的理解】
我們不贊成在廣告上花太多錢，通過人們的口口相傳，我們不需要任何宣傳。
就算是現在，我們也不是大廣告客戶，我們自己才是自己的競爭對手。
6、【關于選址的重要性】
一個好的位置，以及我們為此支付的價錢是多少，對于成功開設一家分店來說很重要。
這也是公司事務中我們家人一直親自參與的部分。
時至今日，羅伯特還在不斷出差以選定分店新址，并參與每一樁相關的地產交易洽談；
7、【關于現場管理】
我是這樣的管理者 —— 四處巡查，在這個過程中我會盡可能過問每件事情，來看看它會怎么發展；
8、【關于管理者的數據管理能力】
通常是周六凌晨兩點，我會把這個星期的各項統計數字都過一遍。
這樣在周六晨會之前，我已經比其它每個人都更胸有成竹了。
通過那些表單，我能了解一家店的經營狀況，即使我已經有段時間沒去過那家店，只要我提醒一下自己，比如經理是誰，我依然對現場情況了如指掌。
每周六我都會這樣過每一家分店的報表，通常是3小時。
9、【關于早晨工作習慣】
一直以來，我保證工作進度的一個方法是，每天很早到辦公室。
早上四點半就在辦公室對我來說一點也不稀奇。
所謂一日之計在于晨。
我能在這段時間不受打擾地進行思考，確定計劃，整理事情；
10、【關于用人觀】
我會啟用幾乎沒有本行業經驗的人。
我覺得一個人，即使缺乏經驗技術，但只要有真正的熱情和愿望，愿意兢兢業業做好工作，就能彌補自己的不足。
11、【關于競爭壁壘的理解】
對競爭對手來說，要把原來賣8美元的上衣降到5美元，只賺取30%的利潤，是很難的。
我借由我們的低成本、低損耗和低價格，打開了一片天地；
12、【關于對員工的理解】
我認識到一個和“薄利多銷“同等重要的事實是，你越同你的員工分享利潤 —— 不管是以薪水、獎金、紅利的形式，還是以折扣發行股票的形式，—— 公司獲取的利潤就會越多。
為什么呢？
因為資方怎樣對待員工，員工就會原樣照搬以同樣的方式對待顧客。
而要是員工對顧客很好，顧客就會一而再、再而三地光顧商店。
這才是這一行業真正利潤的來源，而不是通過嘩眾取寵的推銷，或是花費昂貴的廣告，想辦法把新顧客拖進店里做一次性買賣；
13、【關于信任、責任與監督】
我早在經營雜貨店的時候就領悟到了這一點：首先你得賦予人們責任，然后你要信任他們，最后你還得督查他們。
14、【關于組織信息透明度】
分享信息，分擔責任，是任何一種合伙關系的核心所在。
店里的每個員工、小時工、兼職工，都能知道門店經營的數據。
顯然，這些數據的一部分泄露到了外面。
但我相信，同員工分享這些信息的好處，遠大于信息泄露的不良后果。
15、【關于感激的文化】
這些年來，為了激勵員工把工作做好，我們采取了很多方法。但要是離開了下面這簡單的一條，所有的措施都沒有用，那就是——感激。
16、【關于組織經驗共享】
只要可以，我們會在每個分店員工中尋找表現出色的人，把他們帶到本頓維爾來，在會上表揚他們。
我們也盡可能尋找每一個機會這樣做，但我在會上并不僅僅想聽好的方面。我想聽聽我們做的不好的地方，以及原因何在。
我想看到問題被拿到臺面上來，然后大家提出建議來解決它。
17、【關于顧客需求管理】
我再強調一次，在零售業中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。
實際上，要是你從一個顧客的角度出發，你會有很多需求的，商品種類豐富、質優價廉、良好的售后、便利的時間。。
當你來到一家店，它超出你的期望，你就會喜愛它，要是一家店讓你感到不愉快，你就會討厭它；
18、【關于顧客需求管理】
要站在顧客的角度，你必須考慮細節問題。
零售業就是細節取勝。其實這件事很簡單。我們要做的就是讓顧客高興。
19、【關于現場管理】
我最喜歡和配送司機交流。
司機是每周有機會接觸最多分店的人。
而且司機們會告訴我真實的門店情況。
20、【關于IT系統與信息化的看法】
我們的計算機能力，的確賦予了我們強大的競爭能力。
但是當你看到我們大樓外面的那些衛星鍋，或者是看到大樓的計算機、或者聽到我們激光制導配送中心的錄像帶時，千萬別被我們騙了。
要是沒有整個系統中那些盡心盡力的員工和卡車司機，這些技術系統都是沒用的；
我想說的是，沃爾瑪越是規模擴大，著眼小處就越是重要。
這是我們成為大公司的原因。
當我們夸耀那些巨大的銷售和利潤數字時——這些成績都是一天天、一家店一家店積累起來的，都是由那些按小時領取薪水的員努力工作創造出來的。
一旦我們認為自己是銷售500億美金的大連鎖店，變得自視甚高，那你就可以對我們說拜拜了。
要是我們一旦忘了看著顧客的眼睛對他或者她說聲歡迎光臨，那么我們就該轉行了。
22、【關于零售業的本質- 現場管理】
我們一次只關注一家店，我希望建設一家由基層把握方向的公司。
經營這家企業，不是什么主管能從辦公室遙控指揮的事情。
我們必須一個店一個店、一個部門一個部門、一個顧客一個顧客、一個員工一個員工地去進行；
23、【關于組織信息分享】
如果不得不把沃爾瑪的體制濃縮成一個詞，那就是“溝通“。
我們通過多種方式來實現它，從周六晨會到簡明扼要的電話會談，到我們的衛星通訊系統。。
在我們這樣一家公司，良好溝通的必要性是怎樣強調都不過分的。
要是你發現一種銷售海灘浴巾更好的方法，缺不打算告訴公司其它人，這又有什么意義呢？
24、【關于現場改善】
我們的大區經理做著和我在1960年一樣的工作—— 親力親為，深入基層。
每周一早上，我們的大區經理都要做進自己的小飛機，飛到分管地區的分店去。
他們會在外面待上四天，然后周四回來。
他們必須帶著不虛此行的點子回來，最少一個。
他們回來后，就和高級主管參加周五的銷售會議。
而這些總部的主管要想提出什么有見地的問題，也必須要在這周早些時候去分店巡查；
25、【關于后臺運營費用控制】
創業初期，我就推行2%營業費用制度。
換句話說，銷售額的2%應該足以支付我們的差旅、辦公。。
一直到今天2000家店，這條原則從來沒變超一流COO鄧小平 (文\張天一)過。
其實我們今天的占比比這低得多，這里面還包括了維持計算機系統和配送中心的巨大花費。
26、【關于創業初心】
我想說，我之所以將一生都奉獻給沃爾瑪，是因為我們一直與一個目標相聯系：要讓我們社區生活和工作的人生活更好。
我們公司很有效率，每年我們為顧客節省下數十億美元。
不管你是否認可，我們認為為顧客省錢本身就是一種公益，這也是我們公司經營哲學的基礎。
（全文完）
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