《王道》是正和島新媒體聯合君智戰略咨詢推出的新欄目。
這個“王道”，有兩層意思在：第一，是企業的層面。就在今年，中國的世界500強企業與獨角獸企業數量已雙雙超過美國，位居世界第一。今后若干年，中國需要、期待并可能產生更多全球范圍內的行業龍頭、產業王者。
這是這一代中國企業注定的苦難與輝煌。伴隨中國前所未有地接近世界舞臺中心，必將有更多本土企業奮力向世界產業巔峰發起沖擊。在此征程中，他們所形成的獨特的企業家思想與精神、企業經營模式與管理方法，都是十分精彩而珍貴的，我們愿意盡心竭力記錄下攀登者們這一段的心路與歷程。
第二，是企業服務的層面。君智作為中國戰略咨詢業的翹楚，5年間成就了5家百億級企業，成為一種業界側目的“君智現象”。以謝偉山、徐廉政、姚榮君三大創始人為核心的“鐵三角”，誓言要將更多的百億、千億級中國企業品牌，送上珠穆拉瑪峰頂。他們數十年積累與5年操盤實戰，沉淀下來的企業沖頂方法論是什么？“用師者王，用友者霸，用徒者亡。”，企業該如何用好這些外腦，實現轉型，領先致勝？這些內容，都會在欄目里有詳細展現。
孟子言，“夫道若大路然，豈難知哉？人病不求耳”。求道便會得道，行道便是弘道。既有大勢，又有細節，既有認知，又有實操，是我們對這個欄目的期望。請大家關注并一起建設它，因為對于真正的企業家而言，除了贏，除了勝利，除了成為王者，別無選擇。
已過花甲之年的林和平絕對不會想到，2007年還在胡潤百富榜上以50億元財富與馬云并列的他，僅僅12年后，就面臨企業退市破產，資產以2.27億起拍的悲慘局面。
一代“中國真皮鞋王”富貴鳥從振翼高飛到折翅跌落，畫了很刺眼的倒V字。這種人生起落只有當事人能體味。
不只是富貴鳥。2014年市值曾達400億的運動鞋服品牌貴人鳥，因面臨債券到期，股份被司法凍結；2018年營收達77.12億的太平鳥，則在今年上半年關店600多家。
一時間，“群鳥”悲鳴，給馬上到來的冬天陡添寒意！近幾年，服裝業被稱為“血流成河”，每年累計庫存都超過數百億，行業內大多數企業都在喘著粗氣負重前行。
家具行業的日子也不好過。去年，苦心經營20年、營收超30億的誠豐家具倒閉，也讓整個行業震動。據報道，全國規模以上家具制造業企業數量為6000多家，其中虧損的近千家。
“今年的冬天，不再是靠‘熬’能夠過去的。”今年2月份，任正非在北京做匯報時說。這句話需要慎重思考，除了思考問題的根源，還需思考解決之道！
時代變了，你還沒變
服裝行業利潤率5%左右，家具行業利潤率6%左右，彩電等家電行業更低，有的不足2%。而直接原因并不復雜，幾乎都是人力成本上升、原材料價格上漲等。
在企業成片虧損的行業都能看到同樣的現象：產品同質化、價格戰、不斷下降的利潤率。而深層次的原因是什么？其實是中國經濟從高速的、擴張的、強勁的增長和企業擴張、布局、增規模的時代，步入“慢增長時代”。
然而，很多企業卻還在用快增長時代的打法左支右絀。“價格戰之所以會成為一種現象，是因為許多企業家缺乏打造品牌差異化認知的知識，只會在價格上做文章”，君智戰略咨詢聯席總裁姚榮君說。對產品滯銷，“快時代”的企業通常采取的措施是拓展渠道、加大廣告投入、更換營銷高管等，而這些措施現在越來越不起作用了！
在企業之外，是中國的消費環境改變，消費者對產品的要求變高、變“虛”、變多元，不是只關注價格和實用功能，而更關注商品背后的情感、價值觀等品牌因素。
“過去企業家遇到困難，通常的辦法是減庫存、減成本，熬一熬，希望就能熬過去，但現在不行了”，任正非說。當下經濟下降，企業面臨的是全面的、整體的、巨大的結構性沖擊。這時，傳統的線性辦法已不能應對結構性挑戰。
線性就是因果都很單一，從一個因很容易推到果，而從果很容易找到一個因。但現在不是了，造成某種結果的是多方面的原因。這時，企業負責人的思維模式、知識儲備、管理觀念都面臨嚴峻挑戰。
林和平的富貴鳥敗走麥城，一個主要原因就是他沒有對崛起的電商做出正確的應對。電商對當時的林和平就是新模式。
大潤發被阿里收購，其創始人離職時說：我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。把失敗的原因歸結為時代，其實是沒正視自己的責任。新時代給你提出新要求，而你的思維模式、知識儲備、管理觀念卻沒跟上，肯定還是你的責任！
人類歷史上，沒有哪個國家的哪個時代像當今的中國這樣，會用幾十年走完別人數百年的路。快速變化之下，挑戰是空前的，你可能很焦慮，但你不得不應對。
德魯克在《成果管理》中曾這樣描述企業競爭下的殘酷現實：“市場是一個殘酷無情的雇主，甚至最忠實的仆人也會被他解雇，而且沒有一分錢的遣散費。”
以往一個企業家創出的一套打法往往至少能用十幾甚至幾十年，而現在則時間很短。“慢時代”對只擅長打價格戰的企業的淘汰會逐漸加速，“未來會有一半制造企業倒閉”。
這個冬天和以往真不一樣，靠熬絕對是過不去的。企業該怎么辦？
焦慮、學習與外腦
我們可以看到一個現象，主業困難的企業很多都在搞所謂的多元化。
公開資料顯示，從2015年到2017年，富貴鳥旗下迅速發展出10家投資類企業，包括礦業公司、小額貸款公司等。這些投資最終都以失敗告終，為補充公司資金，富貴鳥開始對外發債，這再次加重公司的生存危機。
自己專精多少年的主業都生存困難，你憑什么相信到一個陌生領域就能成功？企業的“多元化”發展，收到好結果的寥寥可數。專注于主業，無論怎么看，也比病急亂投醫要好。
企業真做不好了嗎？君智戰略咨詢董事長謝偉山認為恰恰相反，中國目前仍然遍地都是機會，只是你要適應新變化，跟上時代。要跟上時代，只有兩個途徑：自己學和找人陪你學。
福建盼盼食品集團董事長蔡金垵常用一句話強調不斷學習的重要性：一天不學習，自己知道；兩天不學習，周邊的人知道；三天不學習，競爭對手知道。
時代變化太快，企業家自己學習可以，但因為會受限于自己的以往知識結構，所以還需要外腦的作用。
“企業界離不開外腦的助力”，西貝餐飲董事長賈國龍說：“華為近30年的成長歷程中有一個不容忽視的角色就是管理咨詢智囊團，其累計支付的咨詢費高達幾十億美金。在擁有很多追隨者、擁躉者的同時，企業家們也是一群孤獨的人，他們需要‘對話者’。”
不過，賈國龍坦承西貝在尋求咨詢公司幫助時走過很多彎路，多花數千萬不說，關鍵把企業也折騰了幾次。
很多企業其實也像賈國龍一樣找過各種咨詢公司尋求幫助，有些并無多大作用。這是因為目前中國有上萬家咨詢公司，段位高低差異很大。
中國的咨詢行業目前走過了兩個階段：
一是知識型咨詢。即基于某種知識的咨詢，這套知識往往是普及型的，可讓企業規范起來，技術含量不高。這種咨詢服務目前基本已被淘汰。
二是專業化咨詢。比如針對戰略與定位、組織結構、薪酬體系、企業文化、管理等進行咨詢，給出改進報告。這種咨詢目前占到咨詢市場的絕大多數。
但如前文所講當慢時代“傳統的線性辦法不能應對結構性挑戰”時，某一方面的咨詢已很難對企業有實質性幫助，問題是“結構性的”，解決辦法也必須是整體和結構性的。
現實需要呼喚系統性咨詢。賈國龍說：“原來學總是覺得‘一聽就懂一用就錯’，覺得好像是這個理，但在實踐中總是打不透。拿到咨詢報告也覺得很好，但一落地就發現障礙重重……戰略只有落地才管用，戰略報告其實只是完成了10%。”
“這個時候，企業需要一種全新的、適合中國市場的、應對競爭的新知識，來應對大競爭時代的挑戰”，謝偉山說。
那么這個新知識的核心是什么呢？
動天下人之心
與富貴鳥等“群鳥折翅”形成鮮明對比的是，羽絨服品牌波司登的煥發青春。
謝偉山說：“在產品供大于求的時代，各行各業都充斥著價格戰，服裝業尤其明顯。”彼時，波司登也面臨著同樣的問題。
2017年9月，君智成為波司登的長期戰略顧問，助力波司登確立競爭戰略，對渠道、產品、傳播等各方面持續優化升級。波司登自身在羽絨服商業43年的積淀加上調整后的正確戰略與有力執行，短短一年波司登就發生反轉。
波司登2018/2019財報顯示：波司登集團經營收入達103.84億元，同比上漲16.9%；凈利潤達9.8億元，同比上漲59.4%。
對咨詢公司來說，企業的發展才是咨詢成果，而不是幾頁紙的報告。筆者多年來接觸過很多咨詢公司，但觀察到君智競爭戰略的方法論有獨到之處。
1917年毛澤東在給老師的信里提到“欲動天下者，先動天下人之心”，指解決任何問題要從根本上解決。這也是君智新一代戰略咨詢的基點。它是基于君智對中國商業發展大勢的判斷，中國商業發展已進入第三個階段。
在第一個競爭階段，物資稀缺，供不應求，有生產不愁銷售，這時企業競爭主戰場在工廠，誰生產得快而且好就能贏；
第二階段供大于求，營銷成主要決定因素，這時企業競爭的主站場是渠道，渠道為王（這也是很多營銷策劃公司備受企業青睞的原因）；
現在中國商業發展進入第三個階段，供給嚴重過剩，顧客面對的每類商品可能都是幾十上百種，選擇這個就意味著拒絕其他幾十上百種，完全出現“生意是從別人那里奪來的”。
顧客的選擇決定了企業的生死，這時企業競爭的主戰場已經變為顧客大腦，顧客選擇哪種商品是基于自己的認識。所以說，“欲動天下者，先動天下人之心”。但怎么才能“動天下人之心”呢？
企業需要新一代戰略咨詢
“贏得競爭最有效的方法是企業為自己建一條寬寬的護城河”，謝偉山認為，真正的護城河構建在顧客大腦中。
因三聚氰胺事件，國產奶粉自事件后長期被國外奶粉“按在地上摩擦”。雖然飛鶴起初因為從種草、養牛到生產奶粉嚴格把控，與三聚氰胺完全不沾邊。但在國人心智中，國產奶粉還是被與“不安全”劃等號。國產奶粉如何突圍呢？
經過數月的反復調研和分析，君智為飛鶴提出 “更適合中國寶寶體質的奶粉”的戰略方向，調動中國文化傳統中“一方水土養一方人”的認知常識，構建出外資奶粉無法反擊的護城河。
為企業提出新的戰略方向和競爭機會，還遠遠不夠。君智還要協助企業把這個獨特價值從研發、產品、價格、渠道、KPI、傳播、市場活動等方面去落地，完成賈國龍說的“剩下的90%的工作”，直到在顧客大腦中建立正確認知，這是最難的，但也是君智最大的價值。
戰略落地的艱難是難以想象的。企業家的改革意志、資源的重新調配、執行團隊的思維慣性甚至產品線的存留，都牽涉到利益分配、習慣改變、人員調整等。
當你把企業內部改變時，外部成百上千的經銷商你怎么改變？在服務雅迪電動車時，君智和雅迪一起召開過7次經銷商大會來統一認識和行動。經銷商作為與消費者最重要的觸點，其不改變，企業在顧客大腦中建立新認知的努力會大打折扣。
為什么君智能真的讓咨詢產生效果。因為君智戰略咨詢有四個特點：
1、外部視角。君智認為，企業即使把組織架構、企業文化等所有內部問題都解決了，企業的問題也不會完全解決，因為現階段決定企業生存的主要因素已由企業內部轉為外部。
所以，君智競爭戰略的思考起點不是企業自己想做什么，而是市場格局允許做什么和顧客在潛意識中需要什么。君智為什么總能為企業找準“競爭機會”？這是最重要的原因。
2、為成果咨詢。君智的所有動作都是為企業的真正改變和結果負責，這些結果包括業績結果、運營結果等，而不僅僅是提供一份報告。
3、整體性咨詢。表現為兩點：不是從產品、營銷、管理、傳播等某一個方面去改變企業，而是系統性、結構性的，從多個戰略維度去落地；君智把自己的全體專家組成委員會共同進行戰略研究，以君智公司整體服務客戶。不是從此兩點去具體做的話，君智恐怕也不敢承諾“為結果負責”。
4、事業伙伴。君智把自己定位為企業的事業伙伴，而不是階段性服務的乙方，彼此是長期陪伴，時時溝通。跟隨外部的變化，企業的競爭從來也是動態的，戰略和打法須不斷更新，君智是與企業一起動態應對。
君智競爭戰略是新時代的新知識，它幫助企業去洞察顧客內心的隱性需求、定義需求背后的顧客價值、創建顧客認同的體驗價值，從而真正構建起企業的核心競爭力。
結語：行業龍頭的推動者
飛鶴目前已經是中國市場嬰幼兒奶粉第一，雅迪是電動車行業的第一，波司登作為中國“羽皇”重獲主流人群青睞，這些企業都已穩穩成為各自領域的龍頭。
這些企業背后的咨詢顧問都是君智，君智戰略咨詢成為行業龍頭的推動者。如果一個企業被改變可能是偶然，那短短幾年里所服務企業都有很大的改變，就絕非偶然了。
從事咨詢20余年，服務過上百家企業的謝偉山認為，中國企業目前面臨的競爭問題，某個單一理論已很難解決，君智競爭戰略是把定位理論、邁克爾·波特的競爭戰略理論、德魯克的管理理論和中國的《孫子兵法》相融合，形成適合中國企業、真正能解決當前實際問題的競爭方法論。
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