原創(chuàng)：華為啟示：我想好好“活”下去
任正非有句名言，叫做：活下去是企業(yè)的硬道理。活下去，活的好，活的久，這是多少民企老板日思夜想的目標(biāo)！要活下去，活的好，活的久，民企需要注意哪些問題？根據(jù)自己多年的民企管理實踐和觀察感悟，木子斫歸納了民企活下去需要處理好的十大關(guān)系。
在企業(yè)這個經(jīng)濟(jì)組織里，存在著各種各樣的關(guān)系。在各種各樣的關(guān)系中，老板與員工的關(guān)系，應(yīng)該說是最重要的，有時處理不好就會變的尖銳起來。
如果把企業(yè)比做一條船，那么老板就是船長，員工就是船員。船長和船員的關(guān)系，應(yīng)該是水乳交融、生死與共。老板指引前進(jìn)的方向，船員做好各自的工作，才能保證企業(yè)這條船駛向大海，尤其在遭遇狂風(fēng)惡浪的危機(jī)時刻，船長的堅定沉著，船員的通力合作，是保證這條船不被大海吞噬的前提。
平民出身的老板（有別于特殊關(guān)系暴富者），不容易！在創(chuàng)業(yè)階段，沒有可依靠的關(guān)系，沒有可依賴的資源，憑著堅定不移的意志，敢打敢拼的精神，打造出自己的一片天地。尤其是這些年，老板們自身的學(xué)習(xí)也在不斷加強(qiáng)，素質(zhì)、能力和過去相比不可同日而語。
但是，老板還是應(yīng)該明確這樣的一個概念：要把員工當(dāng)成自己的事業(yè)伙伴，而不要當(dāng)成你的“打工者”。要使員工成為你的事業(yè)伙伴的前提，利益是根本。華為的“利益均沾”原則值得借鑒，老板要切實領(lǐng)會“財聚人散，財散人聚”所蘊(yùn)涵的道理，要真正做到，需要的不僅僅是膽略和勇氣，更需要具備那樣一種博大的胸懷。
員工尚屬弱勢群體，他們沒有力量和老板去抗衡。之所以很多人成為企業(yè)的“過客”，主要原因不在于員工，而是來自企業(yè)的環(huán)境和老板的態(tài)度。
作為員工自身來講，應(yīng)該克服“打工”心態(tài)，理性對待老板，理性對待企業(yè)，擺正自己的位置，不斷地提高職業(yè)化修養(yǎng)，才能實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。
我相信一句話，叫做：板凳坐得十年冷，不想成功都不成。專業(yè)、專注加上勤奮，是成就個人事業(yè)的根本，潛心某一專業(yè)或領(lǐng)域，臥薪嘗膽，精心磨礪，自身的競爭力就會得到提高，也就有了與老板長期合作，與企業(yè)一起發(fā)展的資本。
提出這個“高層”與“基層”的問題，是因為木子斫覺得現(xiàn)在很多企業(yè)內(nèi)部“埋怨”不斷。老板怨總經(jīng)理，總經(jīng)理怨副總，副總怨經(jīng)理，經(jīng)理怨員工；反過來，又從員工開始一級一級的埋怨上去。想想導(dǎo)致這樣一個局面的原因，就是上上下下都沒把高層與基層的職責(zé)及其定位搞清楚。
高層要“做勢”，基層要“做實”，這是華為給我們的經(jīng)驗。
高層做勢，不是說整天去上電視，見記者，出頭露面，而是要制定政策、理清思路、建立規(guī)章、規(guī)范程序，同時，還要培養(yǎng)下屬、考核評價、推動工作。任正非講過：思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大管理權(quán)。木子斫認(rèn)為，就民企而言，規(guī)則制定權(quán)，是民企高層最大的權(quán)力，也是他們最大的責(zé)任。
總的來說，高層就是要在宏觀層面上多動腦筋。衡量企業(yè)高層是否具備任職資格的條件，是責(zé)任心、使命感，以及敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神。沒有責(zé)任心的人不能做高層，否則這樣的人會大大傷害一個組織。
高層如何做勢？我覺得，建立良好的、高效的決策機(jī)制是很重要的。企業(yè)到了一定規(guī)模，必須建立起自己的決策班子，要形成科學(xué)的決策程序和決策制度。這里需要注意的，不少老板討厭集體決策的形式，一是覺得決策效率低，二是不想讓其他人知道企業(yè)太多的秘密。其實，這是沒有必要的。一方面，除了高科技企業(yè)外，其他傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)沒有多少商業(yè)秘密可言，技術(shù)、工藝、操作、管理等等沒有多少新招數(shù)；二是決策的過程，既是發(fā)表意見的過程，又是統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識的過程，可以極大的提高執(zhí)行過程中的效率和效果。
基層做實，這很好理解。基層員工必須在自己的崗位上，精雕細(xì)刻，精益求精，精打細(xì)算。企業(yè)再宏偉的規(guī)劃，再完美的計劃，也必須由基層員工去落實，才能一步步實現(xiàn)。
對基層員工，只要他們付出了自己的勞動，按照崗位職責(zé)要求達(dá)到了工作的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)給予了合理的報酬，這就可以了。這是高層與基層的區(qū)別。
在基層員工中，要提倡“愛一行，干一行，專一行”，要使他們成為這一崗位的專家，成為這一專業(yè)的“行家里手”。沒有特殊情況，對基層崗位采取相對固定的政策，這樣有利于生產(chǎn)工藝的優(yōu)化和管理流程的優(yōu)化。
在企業(yè)的發(fā)展過程中，內(nèi)涵與外延是個相輔相成的關(guān)系。內(nèi)涵的做實是實現(xiàn)外延的堅實基礎(chǔ)，外延是實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展的必要條件。
內(nèi)涵的核心是管理。挖掘內(nèi)部潛力，優(yōu)化內(nèi)部流程，提高運行效率，保證經(jīng)營效果，是管理的根本目標(biāo)。一個好的企業(yè)，必須把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)做好，才有活下去的基礎(chǔ)。上世紀(jì)短缺經(jīng)濟(jì)時代的市場機(jī)遇和超高利潤，已經(jīng)一去不返，未來企業(yè)的利潤來源，更主要的是靠企業(yè)的內(nèi)部管理來實現(xiàn)。
外延是在內(nèi)涵做實基礎(chǔ)上的擴(kuò)張行為。企業(yè)沒有規(guī)模，就難以應(yīng)對未來的低成本競爭。但是，無論是對現(xiàn)有裝置的擴(kuò)能改造，還是對新進(jìn)入領(lǐng)域的投入，都必須謹(jǐn)慎從事。通過外延的擴(kuò)張，可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，可以有效地提高產(chǎn)品的市場覆蓋率、占有率，并可以通過內(nèi)涵的做實，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營下的低成本，進(jìn)一步提高產(chǎn)品的競爭力。
我們知道，過去民營老板強(qiáng)烈的市場意識，敏銳獨到的眼光，成就了自己的事業(yè)；但同時也存在著明顯的自身缺陷，就是不太注重企業(yè)內(nèi)部的規(guī)范管理。因此，民營企業(yè)不僅需要“眼睛緊盯市場”，還要把“功夫下在現(xiàn)場”，通過不斷地改良和優(yōu)化，使企業(yè)成為行業(yè)的“精品”和“標(biāo)桿”，也就有了競爭力。
管理是真功夫，要像農(nóng)民種地一樣，做扎扎實實的工作，對于當(dāng)前流行的各種新概念、新方法，要有篩選、鑒別的能力，不要被它們所蒙蔽，要結(jié)合自己企業(yè)實際，逐步形成具有自身特色的管理套路。
前面說過，民營企業(yè)的市場意識是很強(qiáng)的，這也是國有企業(yè)所欠缺的地方。但是，在重視市場的同時，還必須重視企業(yè)經(jīng)營計劃的管理。規(guī)范的計劃管理，是企業(yè)走向成熟的標(biāo)志。
現(xiàn)在很多民營企業(yè)不重視經(jīng)營計劃，有的甚至根本就沒有計劃這個概念，其實這是做企業(yè)的大忌。市場像個妖艷的女人，對企業(yè)傳遞著太多的誘惑。而這樣的誘惑，往往是一種假象。如果不考慮自己的資源，不考慮自身的實力，對這樣的誘惑抵擋不住，往往會害了你的事業(yè)。
這個計劃，是以年度為單位的，你要對年度內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方針、經(jīng)營策略進(jìn)行全面規(guī)劃；為了達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，就要對企業(yè)的人力資源、財力資源、組織資源等進(jìn)行認(rèn)真籌劃。經(jīng)營計劃可以有效防止因市場誘惑帶來的頭腦發(fā)熱和盲目擴(kuò)張，可以統(tǒng)一全體員工的思想進(jìn)而指引大家的行動。
作為老板來講，對于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，光你自己清楚還不行，要讓員工“心往一處想，勁往一處使”，你就要把自己的想法變成企業(yè)的想法，讓企業(yè)的想法變成員工行動的目標(biāo)，那么經(jīng)營計劃就可以起到應(yīng)有的作用。只有這樣，員工才能與老板同心同德，緊緊跟隨，步步向前。
社會的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了一個理性時代。所謂理性，就是說，在當(dāng)今時代，無論是創(chuàng)業(yè)，還是發(fā)展，僅憑著滿腔的熱情和過人的膽量是不夠的，必須清醒地認(rèn)識到“資本才有發(fā)言權(quán)”這個道理。無論是“創(chuàng)造機(jī)會，引導(dǎo)消費”的高科技企業(yè)，還是游蕩在低利潤傳統(tǒng)行業(yè)里的企業(yè)，企業(yè)拼的是資本，靠的是實力。
講投入，我們必須改變過去的傳統(tǒng)思維模式。傳統(tǒng)意義上的“投入”，是專指固定資產(chǎn)的投入；而現(xiàn)在的投入概念，不僅僅指固定資產(chǎn)，更為重要的是人力資源的投入。為什么呢？很簡單，現(xiàn)在企業(yè)的競爭，不僅僅是規(guī)模上的競爭，產(chǎn)品上的競爭，更重要的是人才上的競爭。你有了好的項目，有了大的項目，卻沒有相應(yīng)的人力資源與之匹配，那你也很難產(chǎn)生應(yīng)得的利潤。
投入該如何操作？有著很多的說話，譬如“適時投入、快速產(chǎn)出”，這是基于市場機(jī)遇的考慮；譬如說“少投入、多產(chǎn)出”，這是基于企業(yè)實力的考慮；譬如說“大投入、大產(chǎn)出”，這是基于企業(yè)規(guī)模的考慮。不管怎樣，都必須遵循市場導(dǎo)向這一根本原則。
另外，還要考慮投入產(chǎn)出比，考慮投資回收期，考慮投資效益。這些依據(jù)，來自于投資前期的充分論證，來自于實施過程的嚴(yán)格監(jiān)控，來自于人力資源的統(tǒng)籌兼顧。否則，盲目的投入肯定是企業(yè)的災(zāi)難。很多企業(yè)毀在了盲目投資擴(kuò)張上，毀在了盲目多元化上。
戰(zhàn)略是開放的思維體系，必須著眼未來；戰(zhàn)術(shù)是收斂的思維體系，必須眼睛向內(nèi)。戰(zhàn)略解決的是方向問題，是到哪里去的問題，是“做正確的事”的問題；戰(zhàn)術(shù)解決的是操作的問題，是如何落實的問題，是“正確地做事”的問題。
任正非在華為成立初期講的“未來的世界通信市場三分天下有華為一份”是何等的豪邁。做企業(yè)如同人生一樣，不可沒有夢想，不可沒有理想。企業(yè)要將夢想變成理想，再把理想變成現(xiàn)實，就需要基于現(xiàn)實又著眼未來的戰(zhàn)略規(guī)劃的指引。
戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，必須充分考慮企業(yè)的內(nèi)部條件，和企業(yè)的外部環(huán)境。內(nèi)部條件是指各個方面的資源狀況，資本如何，人力如何。要清楚，人力資源是企業(yè)最大的競爭力，這個問題必須上升到戰(zhàn)略的高度去認(rèn)識。
只有大市場，才能孵化大企業(yè)，這是企業(yè)制定戰(zhàn)略所不可忽視的關(guān)鍵要素。華為的成功，蒙牛的成功，如果我們撇開企業(yè)家的作用不講，我們可以說，他們無不得意于一個巨大市場需要的拉動。
我們經(jīng)常說“戰(zhàn)略定乾坤”、“戰(zhàn)術(shù)決勝負(fù)”，那么，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)究竟誰更重要？木子斫認(rèn)為，戰(zhàn)略重要，戰(zhàn)術(shù)更重要。沒有戰(zhàn)略，或許就像個無頭蒼蠅，跑的越快，離目標(biāo)則越遠(yuǎn)；沒有戰(zhàn)術(shù)，再好的藍(lán)圖，都會成為水中月、鏡中花，無法實現(xiàn)。
華為的成功經(jīng)驗，則證明了“戰(zhàn)術(shù)”的重要性。《華為基本法》明確指出：以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。在這樣的思想指導(dǎo)下，華為在技術(shù)研發(fā)上的“壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)”，有效地阻擊了國內(nèi)外的競爭對手；在初期市場拓展上以十當(dāng)一的“人海戰(zhàn)術(shù)”，對目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶實施重點突破，從而使得強(qiáng)大的國外競爭對手也難以招架。
在企業(yè)的發(fā)展過程中，“穩(wěn)定”都是相對的、暫時的，“創(chuàng)新”是必然的、長遠(yuǎn)的，把握好創(chuàng)新與穩(wěn)定的“度”，最為關(guān)鍵。
企業(yè)的創(chuàng)新，包括兩個方面內(nèi)容：科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。華為實踐告訴我們，科技創(chuàng)新才是推動企業(yè)發(fā)展的真正動力，而管理創(chuàng)新更多的是通過對標(biāo)的方式，引進(jìn)、固化、消化、優(yōu)化，進(jìn)而形成自己的管理體系，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持，只有科技的進(jìn)步才能讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)，才能形成企業(yè)的核心競爭力。也就是說，科技創(chuàng)新是根本，管理創(chuàng)新不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，管理創(chuàng)新永遠(yuǎn)不能脫離業(yè)務(wù)需要。
華為實踐也告訴我們，創(chuàng)新不是一句口號，不能只停留在嘴上喊，要真正實現(xiàn)創(chuàng)新，就必須有真金白銀的投入。無論是人才引進(jìn)，還是硬件投入，都必須有切實的保障。還必須有留住人才的政策措施，有了這樣的機(jī)制，才不會讓科技人員急功近利，才能讓他們耐得住寂寞，向著公司確定的目標(biāo)不斷地沖鋒，最終贏得技術(shù)上的顛覆性突破，奠定企業(yè)發(fā)展的牢固根基。
所以，技術(shù)上的創(chuàng)新，要不講價錢，不計成本，越快越好；管理上的變革，要反對暴風(fēng)驟雨式的“革命”，倡導(dǎo)春雨潤物細(xì)無聲式的“改良”。
因為技術(shù)上的創(chuàng)新，針對的是“物”，可以集中人力、物力、財力，千軍萬馬撲上去，撕開城墻一個口子，實現(xiàn)技術(shù)上的突破。技術(shù)的創(chuàng)新，需要的是顛覆性思維，要的是速度。
管理上的創(chuàng)新，針對的是“人”，而人是有思想的，是有情感的，對任何新生事物都有一個接受、消化、吸收的過程。這個過程，是一個相對漫長的過程，絕對不是企業(yè)的一個文件能解決的，也不是僅憑老板的一腔熱血就能實現(xiàn)的，它需要絕大多數(shù)員工的共同參與。管理的創(chuàng)新，需要的是點點滴滴、持續(xù)不斷的優(yōu)化。
企業(yè)是一個功利組織，它不是其他的組織，這個組織是以賺取利潤為根本目的的，而賺取利潤是企業(yè)生存和發(fā)展的唯一保證。
大家都在講客戶是上帝，但大多數(shù)企業(yè)未必真的把客戶當(dāng)上帝來對待。與客戶的關(guān)系，要考慮長久合作，要長久合作，就要建立起利益共享機(jī)制，結(jié)成利益共同體是唯一的正確選擇。
客戶的忠誠度，來自于客戶對產(chǎn)品的認(rèn)可度，和對產(chǎn)品服務(wù)的滿意度。在產(chǎn)品同質(zhì)化日益加劇的今天，就企業(yè)內(nèi)部來講，必須在產(chǎn)品的性能上下功夫，為客戶提供更大的產(chǎn)品價值。就企業(yè)外部來講，必須為客戶提供更好的服務(wù)，依靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，和快速反應(yīng)機(jī)制，贏得客戶的忠誠。
企業(yè)的最終勝負(fù)，就制造企業(yè)而言，決定于產(chǎn)品的質(zhì)量、價格和服務(wù)。在質(zhì)量和價格上，當(dāng)與對手勢均力敵的情況下，所依賴的必然是服務(wù)質(zhì)量。
媒體是把“雙刃劍”，在企業(yè)輝煌的時候，媒體會一片高歌，為你鼓吹，為你歌唱；當(dāng)企業(yè)落魄的時候，他們又會落井下石。
對待媒體，木子斫認(rèn)為，要學(xué)學(xué)任正非的態(tài)度和策略，與媒體保持一定的距離最好。任正非說：對待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調(diào)。任正非還說：媒體說你好，你也別高興，你未必真好；說你不好，你就看看是否有什么地方可改變，實在報道有出入的，不要去計較，時間長了就好了，希望大家要安安靜靜的。
遭遇媒體扼殺的企業(yè)，典型的例子，巨人是一個，三株是一個。史玉柱當(dāng)年珠海的巨人，就是在不明真相的媒體狂轟爛炸下倒掉的，其實巨人本來并沒有出現(xiàn)資不抵債的財務(wù)狀況，更沒有到破產(chǎn)的境地。史玉柱后來到上海再次創(chuàng)業(yè)的時候，堅決躲避媒體的追蹤，隱姓埋名成立了上海健特，默默地把企業(yè)做了起來。吳炳新的三株也是因為媒體的惡意炒作，盡管三株后來贏了官司，但企業(yè)卻因媒體事件被無情地打入了萬丈深淵，再也無法東山再起。
當(dāng)然，通過這樣的事例，企業(yè)應(yīng)該從中吸取教訓(xùn)，就是要建立危機(jī)管理機(jī)制，提高企業(yè)快速應(yīng)對危機(jī)事件的能力。媒體應(yīng)該有寬容的胸懷，站在振興民族工業(yè)的高度，善待民營企業(yè)。
企業(yè)與社會的關(guān)系，最重要的是企業(yè)與政府的關(guān)系。保持與政府的正常關(guān)系，建立良好的溝通機(jī)制，暢通信息渠道，是企業(yè)的明智選擇。那么，企業(yè)該怎么去做？
要研究政策。大政方針要研究，產(chǎn)業(yè)政策要研究，企業(yè)政策也要研究。研究的目的，在于更好地把握和運用有利于企業(yè)發(fā)展的政策，這是企業(yè)要做的事情。其實，國家有關(guān)部門發(fā)布的政策信息，對企業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都具有十分重大的價值。
要守法經(jīng)營。當(dāng)前國家比較突出的政策要求，是在環(huán)保、安全等方面進(jìn)一步加大了力度。企業(yè)在這個方面應(yīng)該重視，并切實做好，這也是企業(yè)著眼未來發(fā)展的需要。在用工方面，中小企業(yè)需要進(jìn)行必要的規(guī)范。
要加強(qiáng)溝通。企業(yè)要保持與政府相關(guān)部門的有效溝通，是建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)。有的企業(yè)專門成立了公共關(guān)系部門，與政府建立定期溝通機(jī)制，及時通報企業(yè)情況，政府也給予了及時的政策指導(dǎo)。這個方面需要注意的，不要把與政府的關(guān)系搞成“小偷小摸”行為，要樹立“大公關(guān)”的意識。
民企老板要增強(qiáng)政治敏感度。這個方面應(yīng)向任正非學(xué)習(xí)，任正非采取的“跟著國家外交走的國際化戰(zhàn)略”就是非常經(jīng)典的案例。當(dāng)然，增強(qiáng)政治敏感度，并不是要介入政治，凡是介入政治的企業(yè)家，不僅沒有把企業(yè)做好，反而害了企業(yè)，這樣的例子也很多。
企業(yè)小的時候是老板個人的，發(fā)展到了一定的規(guī)模之后，它就成了社會的。因為你要消耗資源，你要使用人力，你要與社會各個系統(tǒng)打交道，你不可能脫離社會而存在。因此，企業(yè)必然會受到來自法律的約束，政府的監(jiān)督，以及社會的關(guān)注和評論。
對于企業(yè)的社會責(zé)任的問題，最大的責(zé)任就是處理好員工、客戶、股東三者利益的關(guān)系。作為民企老板，不要被外界的所謂“社會責(zé)任”的輿論所忽悠，企業(yè)只要做到了依法經(jīng)營、依法納稅，并處理好員工、客戶、股東的三者利益關(guān)系，就盡到了對社會的最大責(zé)任。
（木子斫原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載須注明作者及出處。木子斫，中人網(wǎng)專欄作家，華夏基石e洞察特約撰稿人，山東省企業(yè)文化學(xué)會專家委員，內(nèi)蒙古人力資源經(jīng)理協(xié)會專家委員，現(xiàn)就職某股份公司副總經(jīng)理）