伊泰集團HR總監郭高飛：轉型背景下的人力資源管理實踐
? ? ? ?本文在2016中國人力資源管理創新（西部）論壇，由內蒙古伊泰集團人力資源總監、內蒙古人力資源經理協會名譽會長 郭高飛先生分享后的整理編輯，歡迎閱讀。
? ? ? ?近幾年是煤炭行業最為艱難的時刻，伊泰在堅守。1998年煤炭行業低谷時，全行業的虧損面是92%，伊泰保持盈利；現在全國煤炭行業的虧損面更大，伊泰仍在盈利。當然現在情況比較好，因為今年的煤價上漲了大概50塊錢，這對伊泰來說，是很好的事情，對全行業來說，也是很好的事情。否則，如果煤價繼續下跌，應該說對于中國能源經濟的影響，特別是對電力企業與煤炭企業之間的關系，可能有更加負面的影響。
一、伊泰轉型的方向
? ? ? ?伊泰主要客戶集中在電力、鋼鐵、建材、化工行業，從中國產業現在的活躍程度來看，他們都非常困難，驗證了中國經濟增速放緩的態勢，所以煤炭行業也必將承壓。2016年上半年，隨著國家供給側改革和煤炭去產能、去庫存以后，供需失衡的局面會略有改善。現在的利好消息是煤價上漲，鐵路運費下降，油價上漲。這三個因素，對伊泰公司和整個煤炭行業的回暖都發揮著重要作用。盡管如此，在煤價不如從前、經濟結構調整、能源結構變化，特別是國家環保政策約束的局面下，煤炭的需求和供給仍不平衡。
1多元化發展思路
? ? ? ? ?在這種背景下，伊泰集團一如既往，在發展煤炭的同時，積極探索非煤產業的發展，優化產業結構，然后培育一些新的經濟增長點。多元化的發展，一直是伊泰集團在轉型和尋找出路過程中堅持的一個重要戰略思路。
1.?鐵路建設
? ? ? ?最早發展煤炭的時候，公司高層想到了鐵路運輸對于煤炭行業的制約和約束，所以伊泰在全國是第一家修建自營鐵路的企業。通過建設鐵路，形成了完整的產運銷體系。建設準東鐵路，就是從伊泰的礦區到準格爾旗，從準格爾旗連接呼和浩特鐵路，還建設了一些煤礦的專用線鐵路，使得總成本下降有了較大的空間。鐵路對于伊泰的意義非常大，在全行業大面積虧損的背景下，伊泰之所以能夠盈利的其中一個重要的因素就是有完整的鐵路運輸系統。
2.?房地產
? ? ? ?第二方面是做房地產，伊泰從2006年起做了房地產開發，在全國布局，取得了一定成績，但近幾年受宏觀經濟影響遇到了很多困難，但我們依然在堅守。
3.?煤化工
? ? ? ?第三個方面就是做煤化工，這是我們公司轉型選擇的重點產業領域。因為從國家能源稟賦和國民經濟的發展需求看，煤變油應該是一個發展方向。煤炭企業轉型向相關多元化發展有很多思路，比方說煤變烯烴，為什么選煤變油呢？從2001年開始，一直到現在，近15年的選擇，當時的預判和現在的看法，就是煤炭作為國家能源供給的主體地位還不會變。但是煤炭行業發展的關鍵是清潔開采、清潔利用和高效轉化。經過我們選擇，認為煤變油、煤化工是我們拓展產業鏈條，提高產品附加值，提升企業效益的一個主攻方向。
經過多年的探索，我們煤制油產業鏈，在內蒙古和新疆兩個地區，規劃建設千萬噸級的煤炭深加工基地。伊泰煤制油公司生產的清潔柴油已通過北京市懷柔區發改委組織召開的“伊泰清潔柴油論證會”的認可，再次確認了伊泰清潔柴油的環保性和動力性優勢，并與懷柔區環衛中心簽訂了2015年—2017年為期3年的供應協議。現在油價下跌到這種程度，伊泰做的更多的是下游產品的開發和做精細化工。因為像國外的油化行業，所有取得成績的和加工價值高的，都是在化學品行業，伊泰也在這個行業里面做。現在隨著多方面的經濟形勢變化，我們也在探索其他的產業選擇，但都走的比較艱辛。這就是伊泰的產業轉型。
2戰略管控模式
? ? ? ? ? 除了產業選擇，伊泰第二個方面的轉型是管理模式方面的，走向戰略管控。我們公司經過多年的發展，從1988年成立，到現在國有股全部退出，成為上市公司之后，一直遵循著我們內部叫六統一的管理模式。六統一是人、財、物、工程管理、企業管理和企業文化六個方面。所以在伊泰的發展史上，六統一的管理模式對集團管控水平的提高，公司業務的發展起了很重要的作用，但同時出現了一些副作用。尤其是集團轉型為多元化發展之后，業務之間的關聯度在下降，資源共享度也在下降，所以這種集團集權直管的模式在一定程度上影響了工作的效率和響應的速度。政策一刀切，也與身處不同業務領域、不同發展階段的下屬各生產經營單位的實際情況存在一定脫節，無法有效激勵各經營單位和員工的生產積極性。特別是在當下，市場環境惡化，公司盈利水平下降之后，我們認為提升各個生產經營單位的積極性和主動性是至關重要的。所以為“讓聽見炮聲的人呼喚炮火”，2014年至今，伊泰集團一直在深化管理改革，首先是把集團的管理模式由運營管控逐步轉變為戰略管控，然后明確各分、子公司是經營責任主體，在集團公司總部的授權范圍內，擁有相對獨立的經營決策、相應的人事管理和薪酬分配等權力，并對本單位的經營業績和規范管理負責。
二、人力資源管理實踐
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? ? ? ?在這種管控模式轉變下，如何賦能于人，激發組織的活力和人的活力，成為伊泰人力資源方面創新的首要要求。我們做了以下幾個方面的工作，第一個就是扁平化的組織，第二個是自主化的經營體，第三個是柔性用工，第四個是建立創客空間。最后是三支柱模型，我們講講在實踐中的感受。
1理順組織架構，打造扁平化組織
? ? ? ?第一個方面就是理順組織架構和建立扁平化的組織。以前我們所有的經營單位，包括生產經營單位，包括職能部室，包括一些分子公司，分類不太明確，所以2015年改革的時候，伊泰把它重新定位和梳理，分為職能管理部門、共享服務中心和公司化運營單元。不是以公司形式存在的一些主體，我們也把它規劃到公司化運營單元，這樣與過去相比，就解決了職能部門和事業部職能交叉和重疊的問題，也通過這種調整去中心化，讓管理者決策完全下沉，讓總部變成平臺化和專業化，剩下的運營單元變為項目化和公司化，而且下面的組織也可不斷延伸，做一些彈性組織。這樣的話，管理平級在縮減，與原來相比，我們的工作效率也有很大的提升。
2推行阿米巴模式，成立自主經營體
? ? ? ?第二個方面就是成立自主經營體。我們面臨煤炭行業困境，公司給出一些優惠的條件和政策，鼓勵員工和團隊自主創業，自主發起項目來拓展相關業務，在一些領域，我們依據服務企業的戰略，最大限度的化小，獨立的承擔業務，新成立了伊泰信息技術有限公司、煤炭生產運營中心、煤炭洗選運營中心、建安維保中心，在遵循市場化原則下，承攬信息技術服務、礦業服務、煤炭洗選、建安維保等相關業務。另外，在原有的內部的供電管理中心，生產服務中心和各集裝站單位，在滿足內部運營的前提下，可以對外承攬業務，這也是新突破。所有這些組織和來源都不是自上而下的，而是自下而上的，都是根據公司的業務和情況，在這種市場環境下，不斷分化的組織。承攬業務，自負盈虧，保證一線員工收入待遇不降，甚至是增加，更重要的是，給員工提供了開啟個人事業的機會。我們自主經營體的員工，身份與之前略有不同，所以通過員工的自我驅動，自我經營，能夠釋放大家的激情和潛力，也在集團公司中傳遞著源源不斷的正能量。
3建立人才共享思維，用工柔性靈活
? ? ? ? 第三方面就是用工的柔性。現在我們感覺人才還是短缺，人力資源成本也比較高，但是因為受到企業效益的約束，不可能大規模補充。所以現在對于一些特殊的、臨時性、階段性的用工，就要求我們更加靈活，可以兼職，可以技術入股，可以合作經營。通過政府的平臺或者我們自己的一些做法，能夠保證企業用工的及時和柔性引進，用更多的方法來補充我們的人才隊伍。
4成立創客空間，人人都是CEO
? ? ? ?在大眾創業、萬眾創新的時代，員工打破領導和被領導的邊界，人人都是CEO,人人都是創客。YT創客空間成立于2016年5月，由準東公司經理班子直接領導，公司團委具體負責。它致力于為有夢想的“雙創”青年提供創新、創業鏈接平臺，為切實可行的“雙創”項目給予或尋求資金幫扶。目前，YT創客空間初具規模，形成包括孵化區、路演區、活動區在內的完整體系。已吸引全景地圖商業開發、微信公眾平臺二次開發等在內的多個項目入駐其中，是鄂爾多斯市準格爾旗創新創業項目的重要試點單位。YT創客空間得到了大連理工大學師生的高度認可，并達成校企合作，發揮各自優勢，實現共贏。
5三支柱模型落地心得
? ? ? ?最后一個就是大家都比較熟悉的三支柱模型的一個落地，但是我們在實踐中及近兩年的管理改革中，我們想怎么能夠把這個模型和我們的實際情況結合起來。過程中有很多困惑，比如說專家中心，沒有精通人力資源理論而且實踐經驗豐富的專家，而且HR對業務了解的程度又有限，所以他的方案認可程度不高。而共享服務中心，存在管理和服務職能交叉并存的情況，如何理順也是一個問題。
? ? ? ?從伊泰的實踐來看，首先是樹立正確的理念，現在所有的HR人員，都要有HRBP的意識，都要下基層，了解業務，不管你是專家中心還是服務中心還是業務伙伴，都要熟悉業務，從業務實際需求來出發，解決實際問題。此外，要樹立業務部門負責人是部門人力資源管理首要責任人的意識。要讓負責人和一把手積極參與到人力資源方案的論證和討論過程中，保證最后人力資源的改革方案能夠和實際情況結合起來。同時因為人力資源管理專家在我們企業內部也不可能全部有，所以就通過柔性用工，定期請一些不同領域的高水平專家來和我們一起組成聯合團隊來專向性研究問題。現在看來，這種方式既靈活又有效。最后就是關于共享服務中心服務和管理并存的問題，做了幾方面的工作以后，能夠解決一定的問題。原來我們工作量大的、可標準化、可集中化的工作全部交給共享服務中心了，但是共享服務中心工作量也很大，怎么辦呢？我們現在依靠SAP系統的功能，運用信息技術來解放大家基礎性、事務性的工作。同時開發系統來實現員工的自助服務，降低工作量，又解決了人員體驗的問題。三支柱模型在我們單位也不算是一步到位，但是我們覺得能夠吸收它的一些精髓，能夠虛擬運行，能夠實現戰略性業務和事務性業務的分離，從HR角度為業務單位多做一些貢獻，這比盲目搭建形象工程更值得提倡。
?三、總結語
? ? ? ?伊泰集團實際上面臨兩方面的轉型，一個是產業結構轉型，一個是管理模式轉型。我們認為多元化集團在轉型過程中，始終存在系統化、標準化與具體化、差異化的矛盾與沖突。如何將原有人力資源管理的優勢和轉型下全新的思想、理念、做法兼容并包，幫助我們傳統企業更快、更好地和現在互聯網+融合將是每一個人力資源管理從業者的最大挑戰。未來，我們將積極應對挑戰，堅定不移深化人力資源管理改革創新。
原文編輯：張新新? ? ??
部分內容來源：中國人力資源開發研究會
