彭劍鋒：生態組織的10大特征與人力資源管理10大新思維
演講人：彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫撰稿人，華夏基石創始人，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一
文/編輯：李澤慧
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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沒有成功企業，只有時代企業，企業只有適應時代要求，不斷自我變革與創新，才能基業常青。而企業最難、最深層次的變革是組織與人的變革。組織是人的連接與集合，人是主角，組織始終圍繞人來定義能力與價值，圍繞人與組織關系的重構來提升組織效率與價值創造活力。因此，在質變與不確定的時代，我們需要敏銳感知影響組織與人變革的因素，洞見組織變革的趨勢，創新組織與人的定義與思維，使組織有前途，工作有效率，人才有活力!筆者通過對實踐案例的研究及對生態組織特征的感知，認為組織的變革有十大趨勢，與此相適應，人才管理有十大新思維。
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未來生態組織的十大特征
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第一、組織的結構從金字塔式、科層組織到扁平化、網絡化組織。
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金字塔式科層組織結構是工業文明時代的典型組織形態，其典型特征是自上而下的指揮命令鏈條，從高層、中層、執行層形成金字塔式形態，基于專業分工形成專業職能部門，其特點是分工明確，組織邊界清晰，權利集中，指揮命令層層傳遞，管理層級多，決策重心高，對市場反應速度慢！
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今天的企業，要適應復雜、不確定的外部環境，要應對消費者瞬息萬變的需求，要抓住互聯網與知識經濟的發展機遇，組織結構就需要從過去那種金字塔式的、科層式的垂直組織結構逐漸向扁平化、網絡化的組織結構轉型，使組織變得更輕、更快、更簡單、更靈活。像Google等互聯網企業首先對這種組織模式進行了顛覆，取而代之的則是扁平化網狀組織架構。這是一種非框架、非結構、非固定的狀態，公司內部有數不清的“項目經理”，但是他們的“活”必須自己找。Google內部出現需要解決的難題、規劃、計劃等任務時，大多時候會組織出一個又一個工作小組，由他們分頭負擔起隨時可能冒出來的專項工作，因而公司內部存在著大量的“雙重領導”與平行決策。對傳統企業而言，扁平化意味著組織，第一，要不斷減少管理層級。尤其要削減中間層；第二，要不斷減少行政審批與匯報層級，按Role匯報，而不是Title匯報，同級可以匯報；第三，平行決策，決策越來越授權給一線，決策鏈條越來越短，執行的速度越來越快。華為任正非提出，金字塔管理是適應過去機械化戰爭的，但在現代戰爭中，呼喚這些炮火的不一定再是塔頂的將軍，而是貼近前線的鐵三角，要打開塔尖，未來的組織一定要變得更輕、更快、更強。蘇寧在由傳統零售商向互聯網云商的轉型中，也提出組織變革的方向是:簡政放權，組織扁平化，組織要變得更輕、更靈活、更專業。海爾作為一家傳統的家電企業，在向產業互聯網轉型的變革之中，首先就對金字塔式科層制組織進行了系統變革，變正三角為倒三角組織；其次是削減中間層；再次是劃小經營單元，推行自主經營體，授權給一線。
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第二，企業的生產組織方式從集中化、規模化、標準化轉向平臺化下的分布式、微化、創客化組織方式。
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在工業文明時代，企業的生產組織方式主要體現為集中化、規模化、標準化，而在互聯網與工業智能化時代，企業生產組織模式主要有三種方式:一是智能化無人工廠大量出現。目前，中國家電企業如海爾、創維、美的都在加速智能化生產的進程，過去一個工廠要一二千人，現在只要一二十個工程師就可以了，工業4.0徹底改變了傳統企業的生產組織方式；二是企業總部組織日趨平臺化，內部經營單元日益微、項目化、團隊化，如海爾近年來的組織變革，就是在推進整個企業逐步走向平臺化、分布式的管理。廣東溫氏集團則通過互聯網將5萬6千個家庭農場連接在一起，實行集約化管理平臺下的分布式生產模式，既達到了規模化經營與集約化管理的效率與效益，又激發了分布于全國的五萬六千個家庭農場的經營活力與自主經營能力；三是基于互聯網社會協同組織平臺的智能家庭工廠與個體知識勞動者的創客化。
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所以，從整個組織的角度，集團將越來越成為一個資源配置平臺，經營與生產的“細胞”越來越微化，這是整個組織變化的第二個發展趨勢，它使組織注入了新的活力與動力。
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第三，組織邊界被打破，組織的破界與跨界將成為一種組織變革時尚。
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超越行業界限、打破組織邊界、組織無邊界、跨界將成為組織的新常態，組織從過去的串聯關系走向串聯與并聯交織在一起的網狀結構組織，從過去封閉的產業價值鏈過渡到現在的產業生態圈。正如美的方洪波所言:要拆除企業邊界，未來整個行業的邊界沒有了，以后誰是做白家電的企業？誰是做黑家電的企業?這個邊界已打破，新技術的應用也使整個產業重構。今天的企業很難再被定性，因為他逐步在打破內外的邊界，用戶與企業之間的圍墻被拆掉；圍繞組織、企業的科層制被打破，領導與被領導的關系被打破。
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未來，組織的邊界打破，主要圍繞四個主題進行:一是圍繞用戶打破組織內外邊界，形成重構客戶價值的產業生態圈，價值不僅來源于企業內部價值鏈的活動，而且還來自企業與產業邊界之外的客戶、合作伙伴等所構成的生態圈，只有產業生態才能為用戶造像，才能讓用戶有極致的體驗；二是圍繞員工打破領導與被領導的邊界，人人都是CEO ，都是創客；三是圍繞組織扁平化與網絡化，打破科層邊界，不斷細分業績單元，不斷將經營責任落實到個人和小團隊，推倒決策墻，匯報關系多元化，項目任務蜂窩化；三是圍繞組織氛圍，打破溝通邊界，實現零距離、無邊界的即時溝通。
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第四，組織的合作與協同從部門化到團隊化，從中央協同到平行分布協同。
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過去組織的合作主要是以職能為主分部門，基于部門化合作，現在是以人（人才與客戶）為主劃團隊:SBU、自主經營體、項目化團隊、跨團隊跨職能客戶解決方案團隊成為團隊合作新形式；過去組織內部的協同主要基于科層結構中的權利與權威，下級與同級之間的協同一定來自上級，而未來組織的協同要從中央協同到平行分布協同甚至是下級協同。從自上而下的科層制組織到無中心分布式網狀結構自組織，自主經營組織，決策不是來自于某個中心，而是廣泛分布的貼近客戶的散點，行動不一定來自于預先設計，而是隨需而動，協調不是來自上級，而是自動自發協同。
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第五，組織的驅動機制從來自上級威權指令式驅動轉向愿景與數據驅動。
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傳統組織的內在驅動機制主要是權力驅動、威權指令式驅動，現在叫愿景與大數據驅動。組織要激發人才價值，創造活力，驅動員工創造價值，不再依靠簡單的指令、單一靠嚴格的制度約束和標準化行為規范來驅動員工，而是通過文化價值觀管理，依靠人才對組織使命與愿景的認同，使千軍萬馬朝著一個共同的目標而奮斗。通過喚醒人才自我開發與自我管理意識，激發員工價值創造潛能，使人才從要我干轉向我要干，我們一起干。同時，用戶數據將成為企業核心資產，用戶數據流向決定產品與業務流向，并成為決策與業務運行的依據，得數據者得天下!企業不再是簡單按照威權的命令式指揮員工去做什么、怎么做，而是為員工確定好未來的發展愿景，讓人才凝聚在共同愿景之下，力出一孔，同時利用大數據驅動企業決策和業務的運行。從這個角度來講，未來組織的驅動機制叫做愿景驅動和大數據驅動。
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第六，組織的管控監督機制從剛性管控走向柔性引導。
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所謂剛性管控主要是依靠嚴格的制度、流程管理及紀律約束，但在知識型員工面前，流程、制度與風險控制體系再完備，也有漏洞，當人與流程、制度對著干的時候，再好、再完備的流程與制度體系都會失效。只有當高素質的經營管理者及具備職業道德與技能的員工認同公司價值觀的時候，才能實現制度與管控流程的無縫聯接。人是企業最大資產，也是最大風險，人的道德風險最難控制。對道德風險的控制除了流程、制度、信息對稱，更需靠文化，更要靠柔性引導，讓員工愿意并有動力去遵守規則；因此，人與文化才是組織管控的核心，也是企業整體競爭力的源泉。而從人性的角度看，信任、授權、經營責任的下移才是最有效的管控。
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第七，組織的特征從靜態到動態，從封閉到開放。
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組織作為一個不斷適應環境變化的有機生命體，不斷變革、創新并進化升級將成為一種常態和生存方式，真正從靜態走向動態發展，同時與外部環境不斷進行能量交互與置換，使組織不再封閉，而是作為一個開放式系統不斷融入產業生態，同時承擔起相應的社會責任。
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第八，組織的溝通。組織溝通與氛圍從面對面溝通到網絡化溝通。
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在企業內部打破部門界限，各部門及成員以網絡形式相互連接，使信息和知識在企業內部以最快的速度傳播，實現最大限度的資源共享。
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第九，組織對環境的適應性將從被動走向主動，從競爭到共生共贏。
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站在未來看未來，洞見變化，把握趨勢，主動變革創新將成為組織生存的核心技能，同時，構建或融入產業生態，將成為組織生存的主要方式，融入產業生態又不失去自己的方向感。利他才能長期利己，組織以自我價值貢獻贏得合作價值的實現，將成為主流生存觀。
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第十，組織與人的關系重構，從人是工具到人是目的。
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在農業文明時期，組織與人形成了血緣性團隊、地緣性組織，發展到工業文明時期，組織與人形成了專業化的團隊、科層制的組織。而到了智能化時代，組織與人的關系在重構，衍生出了細胞型組織、網狀結構組織，組織圍繞人在進行關系與價值重構——從體力勞動者為主體到知識工作者為主體；從資本雇傭勞動到人力資本與貨幣資本相互雇傭；從雇傭關系到合作伙伴；從人才管理到人才經營；從關注現實能力到關注潛能；從人力成本到人力資本；從人性為本到價值為本；從人才所有權到人才使用權；員工體驗從物質激勵到全面認可體驗等等這些都意味著人己不再是價值創造的工具而是價值創造的自我駕馭者。
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未來人力資源管理的十大新思維
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這就涉及到未來的人力資源管理命題。未來，人力資源到底需要建立一種什么樣的新思維？
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在這些變化的背后，整個人力資源管理要發生怎樣的變化？在這樣一種新的組織結構、新的組織模式之下，我們的人力資源管理要具備十大系統性的新思維。
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1.人才共享思維。從人才所有到人才共享、人才知識與智慧資源共享、人才價值創造能力共享。
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過去的人才是企業所有制、單位所有制，人才是由企業所獨占的。在知識經濟時代，在互聯網時代，越來越多的個體知識勞動者不再依附于任何一個組織，他依據自己的專業知識、技能，可以同時為很多企業提供服務。企業需要通過項目的方式、通過合作的方式與這些個體知識勞動者進行價值交換。知識勞動者不再簡單從屬于任何一個單位，不再為單位所有，人才的獨特能力與知識是被社會與所有企業所共享的。而對于一些特殊的人才，也不再局限于某一個領域、某一個企業所有，他的知識與智慧也是在全社會的范圍內共享的。在這種條件下，一定要建立從人才所有到人才共享的思維，要建設人才知識與智力資源的共享理念與機制，這是面對人才所要建立的第一個思維。
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2.人才使用權的思維。從人才所有權到人才使用權、不求人才所有但求人才所用。不再追求擁有人才的身，而在于擁有人才的價值創造使用權。
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與人才共享思維相適應的是，要從人才的所有權到人才的使用權過渡。即不求人才所有，但求人才所用。我們所使用的不是人才的身體，而是人才的知識與智慧。一個企業最大的財富不是人才，因為人才是流動的，企業最大的財富是你所擁有的知識產權、你所擁有的技能以及你能夠使用多少人才的價值創造能力。在這種條件下，企業追求的不再是所謂的人才所有權，而是人才的使用權，這種人才的使用權就是所謂的價值創造使用權。這是人力資源發展所應該具備的第二個新思維。
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3.人才合伙思維。從招聘人才到邀請人才入伙、從雇傭人才到人才合伙。
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過去是雇傭人才、招聘人才，隨著人力資本在企業價值創造之中的地位和作用的提升，人才由過去被動適應貨幣資本轉變為企業價值創造的主導因素，人力資本和貨幣資本具有同等的企業價值創造權、價值分享權以及價值創造決策的話語權，人才與貨幣資本的關系從被動過渡到主動、平等的關系。人力資本與貨幣資本之間不再是單一的雇傭關系，而是相互的雇傭關系，資本可以雇傭人才，人才也可以雇傭資本。在這種條件下，企業貨幣資本要尊重人力資本的價值分享權和決策話語權，所以就從雇傭人才過渡到了人才合作，許多企業推出的所謂的人才合伙制，就是人才合伙思維的體現，很多企業也不再使用“招聘人才”、“雇傭”這類傳統理念，而是對最能創造價值的特殊人才提出“邀請人才入股”。作為企業，邀請人才入伙、邀請人才一起創業，一起共創共享共贏，是現在所要確立的第三個思維。
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4.人才聚合思維：從整合人才到聚合人才。
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我們過去叫整合人才、掠奪人才，今天，在一個大的產業生態體系當中，其實一個企業是圍繞客戶聚合人才，產業生態圈的背后，是人才的生態圈。一個企業，要構建出一個人才的生態圈，就不再是整合，而是要聚合。大家靠共同的愿景、共同的目標聚合在一起。是把不同產業，不同類型的人才聚合在一起，共同從事一項事業，形成一種新的人才生態圈。過去是人才投資優先，現在是人才聚合優先。先有人才聚合，才有產業生態系統。所以對一個產業來講，他所有聚合的產業生態圈，他圍繞產業生態形成了人才部落、人才社區。在這種條件下，一個企業不再是簡單地整合人才，而是要建立人才聚合的思維。
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5.人才價值共享思維：從利益分享到人才價值共創共享；從利益共同體到價值共創共享體，超值人才分享。
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過去我們常說，要構建利益共同體，建立利益分享機制，而在今天的互聯網時代，在共享經濟時代，其核心理念不再是大家如何共同做一個餅，然后確定怎么分，而是在產業生態之中，人才會參與到整個產業的價值創造過程之中，參與做不同的餅，并參與產業價值的分享。企業不再是簡單的利益共同體，而是價值創造共享體，即超值人才分享機制。在一個產業生態之中，企業提供一個平臺，人才可以自主經營并圍繞客戶創造價值。創造了價值就可以分享，人才所分享的價值正是他為這個組織所創造的超值價值，而不是我分得多了別人就會少了的零和關系。所以在利益的這個“餅”上，大家不再是零和博弈的關系，而是共創共享的關系。所以我們提出一個新的理念，叫人才價值共創共享的思維。
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6.人才網絡化思維：從集中分布到平臺化分布式、網絡分布與團隊分布，從面對面溝通到網絡化溝通，基于網絡平臺化管理、分布式協同。
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在互聯網時代，我們如何通過互聯網、通過移動互聯網、通過物聯網，把分散的人的時間、精力、能力集中到一起，形成一個平臺，使人與資源能夠得到充分、有效的利用？那就需要通過分布式的網絡以及團隊，把分散化的個體通過平臺化、通過網絡形成巨大的人力資本的聚合，從而形成巨大的人力資源的能量。這使組織與員工、員工與員工之間不再通過面對面的溝通，而是網絡化的溝通，實現網絡平臺化管理和分布式作業。這也是現代化的人才網絡分布式思維、人才網絡平臺化分布式思維，這是現代人力資源管理的全新思維。
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7.人才客戶化思維：人才是客戶，一方面要為人才提供客戶化的人力資源產品與服務，要有人才客戶化體驗思維。客戶也是人才資本，粉絲也是企業的人力資本，是核心資產。
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人才發展到今天，已經不再是工具，而是客戶。我們的人力資源產品的創新，能夠與客戶之間實現聯動與互動，讓客戶參與。即騰訊所提出的，人力資源產品要客戶化，要有產品屬性，要好玩，讓員工互動參與設計，有體驗價值。我們的人力資源產品服務要關注人才需求，向人才提供個性化的產品服務，能夠讓人才感受到產品的屬性。而且現在越來越注重的是要把人才當成客戶，要使得工作娛樂化，同時娛樂要工作化。在某種1意義上，客戶也是人力資本，也是一個企業的粉絲人力資本，要把粉絲納入到整個人力資本的過程之中。這時，客戶與人才這兩個概念，可以實現角色置換和價值置換。這就是在新的互聯網經濟和共享經濟條件下我們必須要確立的人才客戶化思維。
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8.人才自主經營思維：從管控到人才自主經營。
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過去，我們通常說管控人才，未來，人才真正要實現個性化張揚和人才自主經營。過去是命令式的，必須要按流程、按標準來做，未來是一個從“要我干”到“我要干”，再到“我們一起干”，“我們一起玩”的過程。這也是人才自主經營的思維，也就是說，人才既在經營他的能力與知識，也在經營他的心理。所以，人才不僅要對自己的能力負責，要進行自我投資與管理，同時也要激發自身內在的潛能，實現價值創造最大化。這是人才真正過度到了自主經營的真正的價值增值的時代。
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9.人才跨界思維：從單一人才結構到跨界人才組合與跨界人才平臺網絡，從單一專業能力到單兵綜合作戰能力。
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從單一人才結構到跨界人才組合，尤其現在的企業的產業生態與組織生態完全是跨界的。過去，農業企業里全都是學農出身的，人力資源管理領域也全都是學人力資源相關專業的，但在未來，任何一個組織都將圍繞客戶需求所提供的價值進行體系重構。在這樣一個價值重構的體系之中，人才完全是跨界的，他的知識結構是跨界的，人才的組合是跨界的，通過平臺化實現跨界的人才的分布式管理。而一線的員工也要從單一的專業能力發展到單兵綜合作戰能力。這就是華為提出來的所謂“班長的戰爭”，也就是一個單兵、一個小團隊，他所擁有的綜合作戰能力可能超過過去的一個連、一個營。這個時候，只有通過人才跨界，形成新的人才團隊、人才組合，才能產生價值創造的綜合能力。
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10.人才灰度思維：從黑白分明到灰度。
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人才管理的灰度思維，即是指在這樣一個開放包容的新的生態組織體系之中，各種人才要融入其中，整個組織的文化必須是包容開放的，必須是允許個性張揚的，這個時候對人才不能求全責備，尤其是在需要發揮每一個個體創新精神的時代，要允許員工犯錯誤，要允許員工失敗。這個時候用人就不能黑白分明，需要有灰度，優點突出的人缺點也突出，頂尖的創新人才都是有個性有缺陷的偏執者，這就需要對人才有包容、需要妥協，需要一個組織能夠用有毛病的人、有缺陷的人、不完美的人。在這種條件下，我們整個的人力資源管理也要從過去的黑白分明走向灰度思維。
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但是，灰度并不等于沒有原則，沒有規則，而是基于大家認可的愿景，基于大家認可的游戲規則之上的個性的充分發揮，真正去尊重每個人獨特的價值創造的能力。所以這時用人不能求全責備，整個組織的氛圍是允許犯錯誤，允許失敗的。
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