【大咖小課第八期課程筆記】人才發展體系構建與落地實踐
人才發展體系構建與落地實踐
特邀嘉賓：吳雨桐 神華神東煤炭集團人力資源部副總經理
組織策劃：范殿林 內蒙古人力資源經理協會會長
嘉賓主持：王海明 內蒙古蒙草抗旱招聘培訓負責人
編輯整理：巢新帥 內蒙古晉豐元現代物流綜合管理部經理
吳雨桐
神華神東煤炭集團人力資源部副總經理；
哈爾濱工業大學MBA，哈爾濱工程大學管理學博士；
10年以上大型能源企業管理經驗、4年大型央企人力資源總監經驗、10年以上管理咨詢經驗。
擅長領域：人力資源戰略與規劃設計，定崗定編定員，組織架構設計與優化，薪酬激勵計劃的設計與實施，戰略性績效體系構建與實施，勝任力素質模型構建與落地應用，人才通道設計與核心員工職業生涯發展等。
咨詢及授課案例：加入神華神東之前，領導并參與山東欣和企業集團、鞍鋼集團、北汽福田集團、神華神東煤炭集團、大慶油田井下作業公司、大慶油田創業集團、大慶石油試油試采、大慶風華集團、中鋼設備公司、山東豐源集團、中國聯合水泥集團、哈爾濱全福種業公司等數十家企業的管理咨詢項目及培訓授課。
王海明—蒙草抗旱：
尊敬的各位領導、HR同仁們，大家晚上好，我們《大咖小課》第八講又跟各位見面了，我是本次課程的主持人王海明，今天跟各位分享的主題是《人才發展體系構建與落地實施》，這個話題對我們做HR的來講是非常重要的，人才管理應該是企業管理最重要的部分，如何定義人才以及什么是我們的核心人才，哪些人才對公司的發展是最重要的，這是我們做HR的一門必修課。
今天邀請到的大咖是吳雨桐吳總（介紹見上文），吳總今天分享的內容主要分為兩部分：一是人才發展體系模型與框架，二是關于人才建設的思考。
吳雨桐：
各位協會朋友大家晚上好。
本次分享的題目是《人才發展體系構建與落地實踐》，在課程正式開始之前，先跟大家交流一個問題：大家怎么看人才，什么是人才？
相信大家都有各自的思考，關于人才的定義眾說紛紜，我個人借鑒相關的資料，把人才分為五個層次：一是人口， 人口是指一個國家或地區擁有的人口總量，主要表現為人口數量，更突出數量，中國是人口的大國，同時也應該是人才的大國；二是勞動力，是指一個國家或地區具有的勞動力人口的總稱，是人口資源中擁有勞動能力的人，通常是指十六歲至六十歲的人口群體，這個層次也是在突出數量，我們說的人口紅利主要是指勞動力；三是人力，人力是指人所具有的對價值創造起貢獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和，這個概念不但突出了數量，還注重質量；四是人才，人才是指一個國家或地區中具有較多科學知識、較強勞動技能，在價值創造過程中能夠起到關鍵或重要作用的那部分人，在這個概念中更突出質量；五是天才，天才通常是指在某一領域具有特殊才華的人，他們在自身擅長的領域具有十分獨特的、創造發明的能力，能在該領域起領先的作用并具有攀登頂峰的能力，在這個概念中絕對突出質量。
按照美世的觀點，企業的綜合管理包括三種資源：財務資源、技術資源、人力資源。在現代企業管理實踐中，財務資源被稱為企業的血液，但是其具有明顯的短期性特征，缺乏彈性；技術資源被稱為企業的核心競爭力或競爭表現，具有中期特征，比如喬布斯創造的蘋果，如果技術跟不上，就會被三星、華為超越，華為、三星的技術如果落伍，也會很快被其他企業所超越，以上兩種資源（財務、技術）相比人力資源明顯具有被動型，人力資源是最具有主觀能動性、最具有變數和彈性的資源，企業中不同的人力資源管理水平，結果肯定是不同的，企業遠景和戰略的實現，靠的是人力資源這一中樞神經，人力資源已經成為企業的戰略資源，更準確的說，人力資源具有長期性、穩定性、潛力、極強的彈性，會有效適應各種風險和不確定性，尤其我們現在所處的時代，更需要組織具有彈性、柔性，所以我們更需要人力資源。
企業經營就像一朵睡蓮，我們的收入、利潤、規模，都是浮在水面上的花，這朵花是否能夠燦爛、綻放，完全取決于水面下的那些看不見的根系和養分，這些根系就是人才，養分就是能力，著名的管理大師加里·哈默說過這樣一句至理名言：企業經營的是什么呢，既不是產品，也不是服務，而是人才組合，這種人才組合在本質上決定了企業之間的差異，在根本上決定了企業的強弱。我們幾乎把所有的心思專注于水面上的花朵，而疏于關心決定花朵盛開還是枯萎的水面下那些看不見的東西，美國鋼鐵大王卡耐基也曾說過：你可以將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪走，只要讓我保留住我的組織和人才，幾年后我仍將是鋼鐵大王。
前面我們作為開篇介紹了三種資源的對比，接下來我來介紹美世3-P（崗位：Position、能力：Person、績效：performance）的管理模式，按照美世的觀點，企業有三種管理系統：一是職位管理系統，二是能力管理系統，三是業績管理系統。從資源的角度來看，職位管理系統更多的是對資源的儲備，包括組織架構、管控方式；從資源發展的角度來看，能力管理系統是資源發展至關重要的環節；業績管理系統更多的是對資源的利用，三種系統共同支撐著我們的經營、戰略。對于資源的儲備，我們可以定期進行盤點，盤點組織所具備的資源，合理儲備資源，對于資源發展的能力體系，我們要有計劃的發展和培育資源，對于資源利用系統，我們要有效利用資源，為組織發揮效能。這三種系統最終是以薪酬作為落腳點，歸結到薪酬激勵上，從崗位的角度，提出為崗位而付薪，從績效管理的角度，為公司團隊或個人績效進行相應的酬勞或激勵，對能力體系的角度來說，要求我們建立、實現為個人能力付薪激勵的體系，通常在崗位、績效薪酬的基礎上，才會考慮能力薪酬，具體來講：3-P中每一個模塊包含的我們需要開展的工作和展示的成果還是比較多的，首先介紹職位體系：包括組織管控、職位分析、組織結構優化、職位說明書、崗位價值評估、崗位價值職級圖、職位序列和人才通道、初級的任職資格、績效指標元等九個方面，這九個方面都是可以獨立開展項目的。
企業在職位管理方面，經常存在大量不清晰的職位等級，如行政部經理、采購部經理、戰略部經理在企業中所處的level是一樣的，但是經過崗位價值評估之后，形成的職級圖可能高低有別，同樣叫經理，其崗位價值完全不同。
形成職級圖之后，我們可以運用崗位評價結果進行相關薪酬設計。
薪資結構圖的設計要結合薪酬調查，咨詢顧問通常用內部行業薪酬數據對比，進行薪酬定位和策略選擇，最終制定符合企業自己的薪酬曲線。
基于崗位評估的第二個應用：劃分成不同的職位序列，通過評估之后把相關的崗位進行歸類，如管理類崗位、技術類崗位、技能操作類崗位，對照美世崗位價值級別形成相應的職業發展通道。
關于崗位價值評價后，美世在職位序列劃分上內部是有相應規矩的，一般在美世評價中，評價為50-55級的界定為主管，56-58級界定為部門經理，59-61級界定為高級經理，不同的序列都有相應的劃分，
劃分出大的序列之后，可以對相應的序列進行進一步劃分，形成子序列，如管理類序列可以細分成經營管理類、生產管理類、職能管理類等。不同的咨詢公司叫法不一樣，思路是一樣的，即通過族/類劃分。
職位體系就介紹到這里。
3-P模式的第二個模塊：績效體系的建設，涉及到的工作成果：戰略地圖、關鍵成功要素、平衡計分卡、KPI指標庫、績效行動計劃和績效合同等。
重點提一下平衡計分卡，個人認為平衡計分卡是非常好用的戰略性績效工具，運用該工具可以把公司的愿景轉化為可衡量、可執行的一層層指標，并進行有效落地。在推行平衡計分卡應用的過程中，高管人員必須介入，才能實現可落地、可實施。
下面介紹人才能力體系（person）建設，這一模塊包含的內容非常多，可提交的成果包括：勝任力素質模型、任職資格、與招聘體系對接、與績效體系對接的KPI、KCI、與薪酬對接的彈性寬帶薪酬、與培訓體系對接的課程體系構建、培訓效果評估、領導力模塊對接的能力規劃、職業生涯對接的IDP等，該模塊衍生的工作較多：人才測評中心、人力資源的工具和方法（行動學習、引導技術、教練技術等）。
關于能力的定義有多種，本人采用的定義是可觀察、可以衡量、重要的且對于組織成功有重要意義的技能、知識和態度。從某種意義上來講，一個企業的成功就是人才的成功，也是人才背后能力的成功，人才是代表能力的，一個企業的失敗也就是能力建設的失敗。
對于一個企業來說，我們提倡從戰略地圖向學習地圖進行轉變，下圖展示的是從戰略地圖到學習地圖的邏輯關系，企業有自己的戰略，制定完戰略，我們應該匹配組織應該所具備的能力，也就是從戰略地圖看到組織能力地圖（專業力、領導力、文化力），從組織能力地圖分解到人才地圖，再分解到學習地圖，絕大部分的企業在人才地圖上不甚完備，這就需要我們在學習地圖上開展相應工作。
前面介紹了第一部分人才發展體系模型與框架，第二部分談一下關于人才建設的幾點思考，本人入職神東集團后工作歷程及重點開展的工作項目如下：
關于人才建設的思考大致有以下幾點：
1.對于組織來說，一定要認清人才的發展階段：人事管理階段、人力資源管理階段、人力資本管理階段，不同的發展階段，企業所使用的工具、方法、理念都是不一樣的，認清發展階段后我們才能有效的判別能做什么；
2.作為HR，一定要對自己的價值有清晰的認識，我認同彭劍鋒老師對人力資源工作者價值所在六種角色的定義：專家、業務伙伴、員工服務者、知識管理者、戰略伙伴、變革推動者，在HR擔負的六種角色中，最有價值的是戰略伙伴和變革推動者。
3.承接第二點，HR要做的好需要一個很好的切入點，即一定要獲得高層領導的支持，要為高層領導解決問題，站在高層領導思考的角度，替他解決問題。
4.我們要做變革推動者、戰略伙伴，要注意工作方法，一要借力，要借助外部咨詢的力量來開展工作，咨詢公司擔負的是外力加外腦的作用，單純人力資源部開展工作的話會很累且會困難重重，二在組織形式方面，建議采用試點+推廣的模式，可節約成本、避免犯錯。
最后祝大家工作順利、周末愉快、身體健康、吉祥如意。
1. 員工培訓現在不好做，有什么好的方法嗎？
——王海明
解答：個人認為有兩點：首先是課程設計，一定要基于崗位進行課程設計，如果我們建立了能力素質模型或任職資格的話，我們應該對員工現有的能力進行評估，缺什么補什么，這才能對員工培訓有好的效果，更有針對性；對核心員工，個人建議應該進行職業規劃，很多培訓是被動的，原因是企業給員工培訓，而員工卻看不到方向，如果我們給員工進行職業規劃后，員工會自發主動學習，因其有了自己的職業目標。
二是培訓效果評估一定要到位，評估有工具和方法，可以通過能力素質模型去做，比如溝通能力現在是一級，經過培訓后評估是否達到了二級、三級，這個評估對老師、對學員都有很好的促進作用。
2. 在第三方機構做咨詢顧問和在甲方企業負責人力資源工作有哪些異同？
——范殿林
解答：托咨詢顧問在咨詢機構接觸的企業比較多，成長的速度較快，在不斷的接受新知識、新方法，缺點是沒有實操能力，故不能太多的把希望寄于咨詢機構（對于有經驗的老師除外），企業一方的人力資源工作者，能有更多的實踐，但缺工具、方法，會落伍，故需加強新知識的接觸與學習。
3、國企如何開展職業生涯規劃？
解答：職業規劃分成兩個部分：一是能力規劃，二是崗位規劃，國有企業首先要進行能力規劃才能開展崗位規劃。
Part Four 【主持人結語】
王海明—蒙草抗旱：
再次感謝吳總的分享，感謝協會會員的收聽，感謝范會長。
本期大咖小課就到這里，我們下期見。
如有需要本次PPT課件，請聯系15384710555 微信同號（索取課件）
