HR數(shù)據(jù)化的四大陷阱，我們不約！
第81期：有態(tài)度、有觀點的文章才能上頭條。原創(chuàng)HR文章最佳首發(fā)陣地！
把人力資源管理結(jié)果數(shù)據(jù)化，是HR們主張自己專業(yè)性的最大籌碼。在這個人力資源管理的價值日益受到質(zhì)疑的年代，獲得籌碼的需求異常迫切。但是HR在學(xué)習(xí)的時候，一定要學(xué)會對一些陷阱流派說“No！我們不約！”
原創(chuàng)首發(fā)：穆勝
作者簡介：北大光華管理學(xué)院博士后，GHR專家委員會執(zhí)行主席，本文摘自穆勝博士新作《人力資源管理新邏輯》，點擊鏈接即可訂購
想起一位HRD朋友的一件趣事。某年總經(jīng)辦為了寫公司總結(jié)，要收集各部門的年度工作信息，他的人力資源部因為工作繁忙，超期一天才上報信息。沒想到，人家總經(jīng)辦的“寫手”卻一點不生氣——沒事，你們不用著急，我們直接用的你們?nèi)ツ甑牟牧希凑膊畈欢啵∵@個事情很快就被一小撮別有用心的人傳遍了公司，大批不明真相的群眾跟著起哄，朋友更是無比尷尬……
是的，人力資源管理結(jié)果“定性”多于“定量”一直是硬傷。但是，HR們也從未放棄過量化人力資源管理貢獻(xiàn)的努力，把人力資源管理結(jié)果數(shù)據(jù)化，這是他們主張自己專業(yè)性的最大籌碼。在這個人力資源管理的價值日益受到質(zhì)疑的年代，獲得這個籌碼的需求變得異常迫切。
事實上，這種看似“功利”的要求并不是HR們追逐數(shù)據(jù)化的唯一原因，日益迭代的商業(yè)邏輯讓企業(yè)越來越需要強(qiáng)大的組織能力，但HR似乎難以承擔(dān)這種任務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化的選、用、育、留流程和各大職能模塊越來越失去以往的作用，但超越這些流程和職能究竟要做什么，各個企業(yè)有各個企業(yè)的情況，沒人能說得清楚，似乎也沒有一把萬能鑰匙。
于是，HR們開始向財務(wù)人員學(xué)習(xí)，通過數(shù)據(jù)分析來發(fā)現(xiàn)前進(jìn)的方向。但進(jìn)入這個領(lǐng)域，他們卻發(fā)現(xiàn)，并沒有一個如會計準(zhǔn)則一樣的標(biāo)準(zhǔn)，前輩們發(fā)展出的各個流派紛繁復(fù)雜，反而讓自己迷惘。但現(xiàn)在，隨著各個流派的競技，隨著商業(yè)邏輯的展開，我們可以對一些流派說“不”了。
一、?不應(yīng)走向人力資源會計
人力資源會計將員工價值按照資產(chǎn)來處理，認(rèn)為這是會計準(zhǔn)則忽略的“表外資產(chǎn)”，即資產(chǎn)估值（如二級市場上的股價）與資產(chǎn)凈值之間的差異。這種方法通過計量企業(yè)為獲得人力資產(chǎn)的投入（招聘、培訓(xùn)、薪酬）和人力資產(chǎn)帶來的產(chǎn)出來反映人力資源管理的貢獻(xiàn)。投入便于計量，但產(chǎn)出卻難以計量，企業(yè)的績效產(chǎn)出是各類資產(chǎn)綜合作用的結(jié)果，這是一個非線性的過程，人力資源（資產(chǎn)）的貢獻(xiàn)顯然難以分離。
另外，人力資源真的具有資產(chǎn)特性嗎？現(xiàn)實情況是企業(yè)對于人力資源的“擁有”只是暫時的，員工仍然掌握了資產(chǎn)流動的主動權(quán)。2009-2010賽季，足球巨星C羅從曼聯(lián)轉(zhuǎn)會到皇馬，轉(zhuǎn)會費(fèi)為9400萬歐元。的確，曼聯(lián)對于C羅的人力資產(chǎn)投資獲得了豐厚的回報（這還不包括平時資產(chǎn)形成的收入）。此時，對于這種昂貴的、特殊的人力資產(chǎn)進(jìn)行人力資源會計的計量顯然是必要的。但是，在現(xiàn)行勞動法律法規(guī)的規(guī)制下，對于普通的人力資產(chǎn)，企業(yè)難以規(guī)定相應(yīng)的“轉(zhuǎn)會費(fèi)”或“違約金”來進(jìn)行保護(hù)。可口可樂老板的那句話似乎是所有HR們的格言，“拿走我的一切，只要還有員工，我可以再造一個可口可樂”。但事實上，員工并不是資產(chǎn)，對那句話也有誤讀，寶貴的是他們沉淀下來的組織能力，而不僅僅是員工。
事實上，在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的時代，人力資產(chǎn)的流動性會愈演愈烈。未來是人人時代，每個人都是自己的CEO，企業(yè)日益變成平臺，與員工之間是一種松散的外包關(guān)系（outsourcing）。問題來了，你見過哪個企業(yè)把外包商的資產(chǎn)算作自己的“擁有”嗎？
二、?不應(yīng)走向HR審計或成熟度模型
人力資源成熟度模型和人力資源審計的思想是一致的，即信奉通過執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的流程能夠提升人力資源管理水平，帶來更高的組織績效。反過來說，審計一個企業(yè)對于標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理流程的執(zhí)行程度，就能衡量其人力資源管理。這仍然不是一種可靠的方法。執(zhí)行某種流程與組織績效之間并無直接關(guān)系，更像是一種必要非充分條件，某些時候，甚至根本不算必要條件，大多數(shù)時候，“規(guī)定動作”并不奏效，看似混亂的人力資源管理也可能帶來高組織績效，Netflix、小米都是典型。原因呢？商業(yè)邏輯已經(jīng)變了，不再是按部就班的工業(yè)經(jīng)濟(jì)邏輯了，所以，人力資源管理不能再執(zhí)著于管理模式，而應(yīng)介入商業(yè)模式設(shè)計。
張瑞敏有個精彩描述，管理模式和商業(yè)模式之間有區(qū)別，管理模式不具有“因果的調(diào)節(jié)效能（可能）”，也就是說，不能把對用戶創(chuàng)造的價值和獲得的利益（外部績效）連接到一起。TQM、六西格瑪都能保證產(chǎn)品出色，但不能保證企業(yè)獲利。在新的時代，HR們更像是被需要構(gòu)建一個從管理到產(chǎn)出的連續(xù)邏輯，要參與到商業(yè)模式的設(shè)計中，而不是做好自己那份職能工作。事實上，現(xiàn)在的商業(yè)模式設(shè)計越來越要求內(nèi)部人力資源管理上的創(chuàng)新，例如，海爾正在推動的“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度”，很大程度上就是一種高級的人力資源管理設(shè)計。幸運(yùn)的是，HR們已經(jīng)成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵，不幸的是，他們自己還未發(fā)現(xiàn)自己的重要性。當(dāng)然，HR們?nèi)绻庾R不到自己要做什么，CEO會自己來做這些事情，這也是大多人力資源管理創(chuàng)新中沒有HR們身影的原因，而創(chuàng)新的結(jié)果也被冠以更顛覆的“組織變革”之名，實際上，那就是老板們領(lǐng)銜主演的人力資源管理創(chuàng)新。
三、?不應(yīng)走向ROI
ROI（Return?on?Investment）即投資回報，其理念是計量每個HR項目的投資回報，并將資源配置到投資回報更高的項目上，確保人力資源管理活動的產(chǎn)出最大化，與此同時，產(chǎn)出顯然也是可計量的。但與人力資源會計的弊端相似，大多情況下，相對于人力資源管理的成本便于計量，但其產(chǎn)出是難以量化的，從人力資源管理實踐到績效產(chǎn)出本來就是一個非線性的過程。另外，計量這些成本收益本來就會耗費(fèi)巨大的成本，盡管這會讓人力資源管理看似更加專業(yè)，但也讓其更加繁瑣。正因為這樣，我們也無法使用ROI來監(jiān)控人力資源管理的日常狀態(tài)，以至于干預(yù)管理過程。看起來，ROI的方法更像是把企業(yè)決策層變成了一個投資機(jī)構(gòu)，把人力資源部變成了一個創(chuàng)業(yè)公司。對于企業(yè)來說，這顯然不是他們對于人力資源部的訴求。
更現(xiàn)實的情況是，這些數(shù)字通常不會讓高管和直線經(jīng)理們太過感冒。我的另一個HRD朋友找來咨詢公司計算ROI，并興致勃勃地向老板介紹自己的成果，換來的，卻是老板的“呵呵”。原因在于，很多HR們主張的收益“太虛了”，復(fù)雜無比的算法更像是海市蜃樓。
現(xiàn)實情況是，老板們關(guān)心的是三張表（資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表），HR們既不能從資產(chǎn)的角度用人力資源會計讓自己的活動進(jìn)入三張表，也不能從項目的角度用ROI讓自己的活動進(jìn)入三張表。于是，所以的數(shù)據(jù)化就像是自說自話，并沒有統(tǒng)一到老板和直線經(jīng)理們的頻道里。
四、?不應(yīng)走向狹義人才盤點
這是近年來比較火的一個方向，但我不得不說，這個方向也許是走入了歧途。人才的確是人力資源管理致勝的關(guān)鍵，但卻不是唯一。人才是原料，必須放在組織模式（經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位系統(tǒng)）中才能產(chǎn)生組織能力和組織績效。正如有的NBA球隊明星云集但戰(zhàn)績糟糕，而另一些球隊明星不多，藍(lán)領(lǐng)球員不少，但卻戰(zhàn)績優(yōu)秀。NBA術(shù)語把兩者的區(qū)別稱為“球隊有沒有發(fā)生化學(xué)反應(yīng)”，其實就是指組織模式有沒有使人才形成“合力”。狹義的人才盤點忽略了組織模式的作用，僅僅盤點粗放的人才的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，卻忽略了管理幅度、管理層次、組織決策速度、人才流動渠道等有關(guān)“模式”的因素。
舉例來說，你盤點出公司有多少博士、碩士、本科，或者盤點出公司有多少各級職稱、各級職業(yè)技能，又有多大意義？又有什么人力資源政策能夠針對性地進(jìn)行人才隊伍升級？所以，我常常開玩笑，把A公司和B公司的人力資源規(guī)劃中人才盤點的部分保留，人才措施的部分互換，仍然是兩份邏輯暢通的文本。事實上，好多咨詢公司的方案就是這樣做的，人才措施的部分大同小異，無非在A公司叫做“五大人才工程”，在B公司叫做“七大人才舉措”。為何會有這種荒謬的結(jié)果？因為人才盤點沒有功力，根本沒有呈現(xiàn)出兩支隊伍的不同狀態(tài)！措施自然也只能是萬能鑰匙！
很多高明的玩法看似僅僅盤點了人才隊伍，但實際上卻內(nèi)含了對組織模式的盤點：
第一，把人才放到組織模式中進(jìn)行盤點，說明人才在組織中聚合的狀態(tài)。例如，我設(shè)計過一個“人才活力曲線值”的算法，這既是說明了人才的年齡（司齡）分布，同時也說明了組織中的創(chuàng)新和競爭氛圍。又如，我設(shè)計過一個“人才成長率”的算法，說明了員工在組織中得到有效成長的程度，有效成長的員工是正能量，沉積下來的員工股就是負(fù)能量。
第二，將人才盤點的重點落腳到人才和組織模式交互的結(jié)果——員工行為。若非如此，人才就僅僅是“紙面上的優(yōu)勢”。休斯理德（Huselid）等人在他們著名的《員工記分卡：為執(zhí)行戰(zhàn)略而進(jìn)行的人力資本管理》一書中，開發(fā)了包括員工成功（workforce?success）、領(lǐng)導(dǎo)和員工行為、員工勝任力、員工心態(tài)與文化四大維度的計量方法。他們承認(rèn)員工行為是重要的測量維度，實際上，員工行為就是員工與組織模式交互的結(jié)果，這內(nèi)隱地說明了組織模式的狀態(tài)，是一個非常明智的做法。（深度學(xué)習(xí)穆老師的人力資源效能提升，用精準(zhǔn)數(shù)據(jù)來顯化員工價值，您可以點擊文末“閱讀原文”報名參加GHR2016年爆品課程《用數(shù)據(jù)驅(qū)動人力資源效能提升》。3月北京上海5月深圳，穆老師親授。
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